民营企业人力资源管理问题及对策研究8篇

篇一：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　作者：夏明慧

　　来源：《商品与质量·消费视点》2013年第07期

　　摘

　　要：改革开放三十多年来，我国民营企业异军突起，俨然成为了我国经济增长的重要力量。但在企业逐步发展壮大，企业发展越来越依赖于高素质人才的现实条件下，民营企业原有的人力资源管理模式已远不能满足企业发展的需要。因此，创新人力资源管理模式，重视人力资源开发利用，已成为企业提升核心竞争力，增加效益的重要途径之一。本文通过对我国民营企业人才状况及其产生原因的分析的基础上，提出了解决民营企业人力资源管理问题的方案。从而使企业在未来日趋激烈的人才竞争中把握先机，为企业的可持续发展夯实基础。

　　关键字：人力资源管理；民营企业；问题；对策

　　一、民营企业人力资源管理研究背景

　　民营企业的崛起和发展是我国近三十年改革开放最大成就之一。民营企业作为国企的重要补充，已经成为社会生产力发展的主力军，许多民营企业在管理体制、营业收入等方面都已经超过了国企。然而面对当前产品生命周期快速缩短，国内外市场的激烈竞争的严峻挑战，民营企业要想继续保持经济的持续增长，就必须正视其在人力资源管理方面的弊端，实现“以事为中心”向“以人为中心”的跨越。本文总结归纳了民营企业的人力资源管理普遍存在的问题，阐述了企业进行人力资源管理的必要性，并针对当前人力资源管理普遍存在的九个问题，提出了改善的六个对策。

　　二、民营企业加强人力资源管理的必要性

　　人力资源是企业发展的第一资源，是企业的核心资源，对社会生产力发展起着关键性作用，对企业经营战略的制定和实施起着保障作用，只有企业人力资源管理工作到位，企业才会有更长远的发展。我国民营企业人力资源管理的根本目的是把企业所需要的人力资源吸引到企业中来，将他们留在企业之中，增强其工作积极性，并激发他们的潜能，真正做到人适其岗、人尽其才、物尽其用，真正为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，我国民营企业与其它的一些国有企业或外资企业相比，存在着一定的差距和不足，这就更加需要加强人力资源管理工作，重视人的存在。

　　三、民营企业人力资源管理普遍存在的问题

　　1.缺乏正确的人力资源管理观念

篇二：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　我国民营企业人力资源管理现状及对策

　　一、我国民营企业人人力资源管理的现状

　　（一）民营企业家的问题

　　1、民营企业家的权力制约问题

　　民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

　　2、民营企业家的素质问题

　　（1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。

　　（2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。

　　（二）民营企业的薪酬管理误区

　　我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”的薪酬决策，首先，其科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次，这种老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性，即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效。而随着企业规模的扩大其实施必然越来越困难。

　　（三）民营企业的培训开发问题

　　一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用（这也受制于他们急功近利的思想，因

　　为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的）；而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

　　（四）民营企业的人员流失与控制问题

　　在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人，但民营企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。

　　（五）民营企业资源匮乏，难以网罗人才

　　很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。

　　二、民营企业人力资源管理的对策研究

　　1、将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中

　　应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。

　　2、提高民营企业家的素质

　　一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。

　　同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。

　　3、走出薪酬管理的误区

　　观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬管理的误区，必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。

　　其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。

　　此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。

　　4、增强企业吸引力，降低员工流失率

　　（1）建立制度化约束机制

　　一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。

　　首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。

　　（2）内部管理规范化

　　要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：

　　一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。

　　二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。

　　第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。

　　第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。

　　第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

　　（3）培养文化凝聚力

　　企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

　　因此，民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。

　　四、综上所述，民营企业人力资源管理模式应该具备的特点随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国民营企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。

　　1、人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。民营企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前民营企业人力资源配置的指导方针。

　　2、人力资源管理上，应是制度化加人情式。民营企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，民营企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注入人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。

　　3、人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。民营企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要有多个入口，多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为民营企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。民营企业应保持灵活的用人机制，唯才是举，不看学历、资历看实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能。同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。

　　4、人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。民营企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。民营企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

篇三：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　民营企业人力资源管理的问题及对策

　　摘要:民营企业的飞速发展构成了我国国民经济的重要组成部分，但是其人力资源管理的落后性制约了其进一步发展，本文对人力资源在民营企业的作用，民营企业人力资源管理现状及存在的问题进行了简要的分析，并提出了解决对策。

　　关键词：民营企业

　　人力资源管理

　　1人力资源在民营企业发展中的作用

　　1.1人力资源是民营企业培育核心

　　竞争力的基石。人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性是构建核心能力的必要条件，企业需要加强这三大特性的培育，从而形成企业独具特色的人力资源为企业获得长期竞争优势提供保证，所以，人力资源管理是培育核心能力的基石。

　　1.2知识经济加强了对民营企业人

　　知识经济实际上就是人才经济、创新经济、这就使企业之间争夺人才更趋激烈。知识经济所带来的挑战使得我国民营企业很难依靠传统的方式如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，毕竟依靠这些方式获得的竞争优势很容易被其他企业所模仿企业必须依靠自身的速度、反应能力、灵活性、学习能力和高素质的人才队伍等来获取竞争优势。

　　2民营企业人力资源管理现状及存在的问题

　　2.1缺乏科学的人才进机制

　　以前民营企业对人才的招聘、选拔、任用，几乎都由企业所有者

　　决定。在发展的初期，企业的高层管理人员中的40％由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。

　　随着企业的发展，过分依赖家族式人力资源管理模式会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾。从而形成人力资源的内耗和浪费，突出表现为：人才输入渠道狭窄；

　　外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘：家族成员掌控企业较多的资源。

　　2.2缺乏有效的个体激励机制

　　企业要想获得持续的发展，最关键的是必须具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，而人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

　　2.3缺乏绩效考核机制和快速的反馈渠道

　　绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

　　绩效考核原则中

　　有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良

　　绩效的再次发生

　　但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证：另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

　　2.4对人力资本的投入和开发不够

　　通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。对民营企业而言。由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源。在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自

　　身发展的需要

　　培训自

　　然就成为提高员工素

　　质，提升企业竞争实力的一条重要途径。

　　但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。

　　民营企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

　　3解决民营企业人力资源问题的战略对策

　　3.1转变观念，树立人力资本观念

　　1）

　　树立人力资源开发与管理是企业战略性管理观念。民营企业应改变对人事部门管理职能的传统看法，提高人力资源开发与管理部门的战略地位，加大对专职人力资源看法管理人员的配备和培养，将它提升到企业战略管理的高度。

　　3）智力因素已经成为了生产要素也作为劳动要素参与价值分配。因此民营企业主必须确立以人为本的理念，并且要认识到人力资源

　　不公是企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理活动的服务对象。只有树立了以人为本的理念，才有可能制定出有效的人力资源管理措施。

　　3.2建立科学的人力资源管理体系

　　对于民营企业来说，关键要做好职务分析和职务分析是人力资源管理者所从事所有活动的基础，通过职务分析，制定职务描述，进行职务设计的已明确清晰地分配至每个工作岗位。做好人才招聘和选拔工作，制定科学。合理的人才招聘和选拔系统，合理进行人力资源规划、制定行之有效的招聘策略、采用科学的选拔方法确保所进人才的素质和质量。建立分层次的培训体系，为企业培养各类人才。

　　3.3建立科学的管理

　　1）实现科学分工，职责分明。只有制定完善，分工明确，职责分明，相互制约。才能形成“老板看紧订单，管理人员关紧工厂”的经营管理机制；

　　2）建立科学的人才选拔机制，民营企业对于家族内外的人才，都应有平等的竞争机会，并要大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职，家族成员不适应管理的应放弃管理位置，家族外的管理人才应有职有权。

　　3）建立科学的业绩考核体系。建立对管理层科学、适当的评估考核标准，考核标准、考核方式要保证客观性、可操作性和可检验性，防止由业或管理者凭个人印象评估员工所可能产生的片面性。

　　3.4完善激励机制

　　对于民营企业来说，要调动人才的积极性，就得构建并不断完善激励机制。激励机制包括：1)理念共鸣激励；2）企业目标激励；3)企业形象激励；4）发展前景激励；5）机会激励；6）文化氛围激励。良好的激励机制包括：工资、福利和保障奖励。奖励机制的核心问题就是要建立其一套吸引力、压力和竞争力并存，且有机结合的奖励机制。

　　总之，民营企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理。通过本文上述分析，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升民营企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才，任用人才，培训人才，达到人力资源的合理配置。

　　参考文献：

　　[1]王应强

　　张凤梅著，《

　　论民营企业人力资源的管理创新》，2005[2]吴敬链著，《

　　当代中国企业改革》上海远东出版社，2004

篇四：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　中小型民营企业的人力资源管理问题及对策研究

　　摘要：民营经济在促进经济发展、科技创新、满足就业等方面起着重要作用。但作为民营经济主体的民营企业在人力资源管理中存在着用人观念不正确、组织结构不完善、薪酬管理和绩效考核不健全、内部培训重视不够等问题，影响了民营企业的健康发展。这些问题主要源于民营企业家的素质与意识。应着重提高民营企业家的素质，完善组织结构，健全绩效考核、员工培训与薪酬管理三大体系，从而提高民营企业人力资源管理的水平。

　　关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议

　　一、民营企业本身的特点

　　1、产品成本低，但竞争力差。民营企业讲求经济效益和利润最大化，占有

　　劳动力成本低廉的优势，产品成本相对较低。但由于优质产品少，品牌效应低，产品结构不合理。初级产品多，精加工、深加工、附加值高的产品少，因而产品

　　竞争力相对较差。机制灵活，但管理缺乏现代化。民营企业在管理方面具有国有企业不具

　　备的优势:管理层次

　　少、决策灵活、对人的管理更加直接、信息传递费用低；便

　　于为当地市场服务，同时也能满足专业性很强的各种需求，特别是为大企业提供

　　专业化很高的中间产品；推动技术进步的积极性高；能够对市场需求的变动及时

　　作出反应，合理调度和配置资金和劳动资源；实行所有权和经营权两权合一，节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力；人才雇佣、选拔机制比国有企业灵

　　活。但民营企业管理中存在观念陈旧，管理随意、粗糙，任人唯亲，缺乏有效的激励机制和科学的决策机制等问题，距离现代企业管理制度相差甚远。

　　2、利益驱动强，但短期化。一些民营企业利用市场经济初期市场不成熟、政策法律体系不健全，钻空子，一时间发展得还算顺利。但环境一有变化，立即

　　受到冲击。还有一些民营企业在发展问题上，不注重抓产品、工艺、技术和市场

　　创新，热衷于寻找捷径，盲目追风。我国人世后，市场体系、竞争规则、法律环

　　境将越来越健全和规范，民营企业要有长远的眼光和发展战略，为企业发展确定

　　正确的方向。

　　3、民营企业往往缺少系统的人力资源规划。民营企业把人力资源部门等同于传统的人事部门，只是管管档案，简单的人事调动。对于人才重引进，少培养；重使用少关怀；重物

　　质奖励，少精神沟通，导致人力资源规划跟不上企业的发

　　展战略，不能保证有合格的人才做重要的工作，难以保证公司战略的实现。不规

　　范管理，导致劳动争议和劳动纠纷的增加。

　　由于企业面临的最大问题是生存问题，利润最大化是目标导向，忽略了企业文化的建设。一旦民营企业出现问题，人心

　　涣散，导致企业迅速垮台。

　　由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革

　　开放20年的发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。

　　其发展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根

　　本无法单凭企业的所有者来解决。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企

　　业的所有权和经营权逐渐分开。随着全球化竞争的加剧,必然要求作为市场主体

　　的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资

　　源的价值。

　　因此对于我国中小型民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须

　　顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力

　　资源管理。21世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木

　　谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据

　　成为最重要的战

　　略性资源，优势。全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管

　　理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业

　　来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利

　　用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

　　二、中小型民营企业人力资源管理现状分析

　　改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻

　　变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机

　　会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；

　　一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益

　　最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

　　三、中小型民营企业人力资源管理存在的问题

　　企业人力资源管理的核心在于将人力作为企业昀宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，营造创新的文化氛围，目的是实现企业的战略目标。我国的中小民营企业管理方式死板，缺乏人力资源管理与开发的概念和理念。人力资源管理是指由于企业内外部环境的变化，员工与员工之间出现能力上的差距是发展的一种表现，属于正常现象，企业需要对企业员工进行技能、观念及内在素质教育上给予新的培训，给企业添加新的血液。但是，培训方面的投资是被很多中小型民营企业管理者所忽视问题。中小型民营企业没有系统科学的培训制度。首先是没有专门的培训部门和规划培训课程人员，即使有，也只是一个空壳，没有真真正正做出实事，在企业是一个非重要部门；其次就是没有一个完整、系统的培训规划，总是临时抱佛脚，又或是培训安排的内容与员工需要不相符，还有就是，只重视对高级

　　人员的培训，忽略对基层人员的培训等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

　　根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个需求层次。我国中小民营企业绝大多数采用单纯的薪酬政策，缺乏有效激励机制制度，不能对员工的主动性和积极性进行全面的激励，使员工尤其是技术人才和管理人才的个性需求很难满足。目前的中小民营企业在激励机制这一块基本是空白，没有员工实现自身更高层次的需求，企业的战略目标也很难达到。

　　由于与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也

　　往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适

　　应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。

　　在市场竞争环

　　境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企

　　业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学

　　性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

　　1、民营企业的家族式管理模式

　　民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着

　　不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源，但

　　当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得

　　他们在用人方面常表现

　　为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

　　2、人力资源管理缺少规划

　　中小企业人力资源管理一般来说都会缺少规划,由于中小企业一般缺乏较明

　　确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划。由于缺少规划

　　导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业

　　正常的生产经营。

　　3、人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。

　　缺乏规范的招聘流程,企业需要

　　人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘

　　企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。

　　选拔人才的方法上的单一落后。仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者

　　本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人，难以保证人才的进入。

　　4、缺乏培训和开发体系由于中小企业每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力,安排培训随意性较大,因此员工普遍缺乏提高的机会。经济学家在分析近几

　　十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越

　　多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，使培训成为一种短期行为。

　　5、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈,不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面,以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧,使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

　　6、缺乏有效的个体激励机制企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资

　　本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强

　　迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力程度

　　的因素既有外部因素又有

　　内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；

　　外部因素主要是企业文化的影响。7、对人力资本的投入和开发不够

　　通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：

　　培训、留用、和引进。

　　对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很

　　难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。

　　培训自然就成为提高员工素

　　质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。

　　但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培

　　训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

　　四、中小型民营企业人力资源管理对策以及分析

　　中小型民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从

　　战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企

　　业人力资源管理。中小民营企业人力资源管理与开发中出现的问题，有社会环境因素的制约，但更多地源于民营企业自身，其中的关键是民营企业所有者和经营者的意识问题。

　　对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识，与民营企业家自身的素质关系紧密。企业的人力资源管理即开发程度受各种因素的影响，大多数民营企业的所有者或经营者学历偏低，知识有限，局限于已有经验或者知识水平不全面，缺乏

　　经营管理和资本运营方面的知识。部分民营企业家认识到了自身素质的缺陷，但总是以时间紧张或其他方面的理由予以推脱或找人代替学习，自己只是交钱领证。所以，切实提高民营企业家的素质是解决民营企业人力资源管理问题的根本。因此，建议中小企业从以下几个方面着手进行改善：

　　1、树立以人为本的管理理念

　　企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，民营企业树立“以人为本”的管理

　　理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。2要对员工进行科学的招聘、选拔和任用，做到人尽其才，避免浪费人力资源、增加企业成本。3、构建科学的人力资源管理体系人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。

　　要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,4、人力资源规划人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽

　　视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资

　　源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。5要建立科学的业绩考核体系。建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法。建立和完善企业内部的竞争机制，优化结构、各司其职、减少重复和浪费，做到人尽其才。6要进行公开透明的聘用制度，人才聘用必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，内部关系才能更和谐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能更好的吸引人才、留住人才、培养人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心，更有利于企业的可持续发展。7、企业文化与员工价值的提升企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工

　　作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章

　　制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成份。民营企业加强企业文化建

　　设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特

　　的文化

　　精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作

　　的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发向上的企业精神,并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理

　　上充分体现对员工尊重，加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。8建立完善的激励机制可以把员工的工作效率昀大化，员工在实现自己的目标的同时也给企业带来利益。完善企业的激励机制是民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工

　　的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。

　　薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到

　　满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组

　　织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业

　　同甘共苦、荣辱与共的局面。中小型民营企业要以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式努力提高员工的积极性和主动性，充分发挥他们的潜能和创造力，以保证企业可持续发展。如民营企业可运用股权激励，用部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收

　　益、养老计划和公司股值联系在一起，把个人利益和企业利益统一起来，达到双赢甚至多赢的良性循环。

　　邓

　　辉

篇五：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn民营企业人力资源管理的问题及其对策

　　作者：刘梅

　　来源：《北方经贸》2015年第04期

　　摘要：解决我国民营企业人力资源管理中存在的问题的方案：树立先进的人力资源管理理念；制定适合企业发展的人力资源战略规划；规范人才晋升机制；健全培训机制；建立科学的激励机制；加强企业文化建设以提高员工的凝聚力。

　　关键词：民营企业；人才资源管理；问题；对策

　　中图分类号：F27文献标识码：A

　　文章编号：1005-913X（2015）04-0240-01当前，民营企业在我国社会主义经济中占有重要的地位，是市场经济的重要组成部分。但由于全球经济一体化进程的加快，我国民营企业在发展中面临着很大的人才危机，民营企业的发展因此受到很大的阻碍。在此背景下，研究民营企业人力资源面临的问题及其对策，显得尤为重要。

　　一、我国民营企业人力资源管理的现状

　　当前，我国民营企业大多为家族式企业，企业的重要岗位多为家族成员，这种家族式管理制度容易束缚企业的人才晋升渠道，从而导致企业很难引进人才、留住人才、发展人才。人才缺乏成了民营企业可持续发展的首要问题。相对简单的人力资源管理，普遍存在的用人唯亲现象，人才的频繁流失，员工薄弱的企业归属感等是我国民营企业人力资源管理的普遍特征。从整体上看，我国民营企业人力资源管理现状极其不乐观，改革刻不容缓。

　　二、民营企业人力资源管理存在的问题

　　（一）人力资源管理理念落后

　　目前，大部分民营企业缺乏正确的人力资源管理理念，人力资源管理还停留在以事为主的阶段，忽视“以人为本”；人力资源开发的力度远远跟不上企业发展的步伐。虽然有的企业也建立了较为规范的管理制度，但是由于企业的重要岗位多为家族成员，企业管理人员的整体素质偏低，任人唯亲的现象普遍存在，这些不仅束缚了企业的发展，也阻碍了人才的招聘、培训、晋升。另外我国还有许多民营企业无专门的人力管理部门和专业的人力资源管理人员，管理仅仅停留在工资发放、档案管理、劳保福利等方面，是典型的人事管理。

　　（二）缺乏与企业发展相适应的人力资源战略规划

篇六：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　天

　　津

　　大

　　学

　　本科生毕业设计（论文）任务书

　　专

　　业

　　商务管理

　　班

　　设计（论文)题目：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　完成期限：

　　自

　　年

　　月

　　日

　　至

　　年

　　月

　　日

　　止

　　注:1.本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内。

　　2。“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写,其余各项均要求打印。

　　一、设计（论文）原始依据（资料）

　　改革开放以来,我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线"，一批又一批的企业家也就随风而逝.从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象.进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

　　民营企业独具的灵活性和创新性,使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大,为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理.目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上,社会就业岗位的70％以上都来自民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33％的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。

　　通过定量调查、定性分析等方式对我国民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为我国民营企业的人力资源管理研究进行有益的探索。

　　参考文献

　　[1］

　　赵彦峰.管人细节全书［M］.企业管理出版社,2005.[3]万瑞嘉华经济研究中心。

　　民营企业人力资源战略[M］。

　　广东：广东经济出版社，2002.[4］

　　彭剑锋.人力资源管理概论［M]。

　　上海：复旦大学出版社，2003。

　　[5]刘善仕。

　　中国企业高校工作系统研究[M］.华南理工大学出版社，2007.

　　二、设计（论文）内容和要求：（说明书、专题、绘图、试验结果等）

　　(一）论文内容

　　在经济全球化和市场一体化的今天,中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源.企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。

　　本文论述了人力资源管理的内涵及其在现代民营企业管理中的重要地位.（1）环境激烈变化需要加强人力资源管理;(2）人力资源竞争力是企业的核心竞争力;（3）人力资源战略是企业战略成功实施的保障。

　　本文的创新点在于本文并没有局限于对理论的阐述，而是采取案例分析的实际操作，将整个研究过程分成前、中、后三个阶段，分层次进行论述，并且对每一个人力资源管理的问题和风险提出相应的防范对策和建议.本文的难点在于人力资源管理是一个极其繁琐复杂的过程，面临的风险之间又存在着错综复杂的关系,要想识别所有风险存在一定困难。本文将针对分析风险所采用的具体方法进行论证，希望对我国民营企业人力资源管理活动做出实质性的贡献。

　　（二)写作要求

　　1.数据可靠、推理严谨、理论正确；

　　2。论述简明扼要、重点突出;3.层次清晰，语言流畅,符合科技文写作规范；

　　4.杜绝错别字,字数符合要求。

　　此

　　附：

　　设

　　计

　　进

　　度

　　计

　　划

　　表

　　序

　　号

　　起止日期

　　计

　　划

　　完

　　成

　　内

　　容

　　实

　　际

　　完

　　成

　　情

　　况

　　检查日期

　　检查人签名

　　1收集资料，研究分析

　　2确定选题，开题报告

　　3拟定论文提纲，提纲的修改

　　4撰写论文

　　5论文的修改和整理

　　6论文答辩，装订成册

　　指导教师批准，并签名：

　　年

　　月

　　日

　　天津大学高本科生毕业设计(论文）开题报告

　　课题名称

　　学院名称

　　学生姓名

　　民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　专业名称

　　指导教师

　　（内容包括：课题的来源及意义，国内外发展状况,本课题的研究目标、研究内容、研究方法、研究手段和进度安排，实验方案的可行性分析和已具备的实验条件以及主要参考文献等。）

　　一、课题意义：

　　现代管理已经进入了一个以人为本的管理新时代,管理科学已经向着管理艺术方面发展.人力资源管理将用远景、授权、宽容、沟通等手段让员工满意,给员工一种信任,实行员工自我管理.进入21世纪,企业间的竞争越来越激烈,竞争的核心是人才的竞争。随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化，未来企业人力资源管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等方面发生新的变化。

　　人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度.它是一种以“人"为中心的管理实践。当前，由于传统计划经济形成的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀,依靠人治的方法和非理性的管理意识，在民营企业中依然很普遍。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此,通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分.新的活力，保证其在研发、生产、营销等方面具有一定的领先地位,最终赢得市场的认可。

　　随着我国市场经济体制的推进和完善,中国的成功入世,面对激烈的企业竞争和人才竞争,占我国全部企业48.5%的资产，承担69.7％的就业岗位的民营企业，如何更好地规范人力资源管理（HumanResourceManagement.简称HRM）。这是值得关注的问题。民营企业与大企业相比，民营企业的优势在于市场承受能力强、活力充沛、适应性强、灵活性高；但同时民营企业存在规模小，资源拥有量有限，特别是专业技术人员少，企业经营者的管理素质和企业员工文化知识水平不高等劣势。因此，民营企业的人力资源管理有其自身的特殊性。笔者从民营企业自身的特点出发，探讨符合民营企业人力资源管理的对策,以便充分挖掘企业员工的潜力，提高他们对企业的认同感和责任感，只有这样才能使民营企业拥有不断创

　　二、国内外发展现状

　　人力资源管理是20世纪70年代才开始被广泛使用的名称,它是把人力看作为企业增加价值的重要资源的一门学科。人力资源管理的理论发展于西方发达国家，它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。在这些理论的推动下，发达国家人力资源管理在实践上也突飞猛进，其在管理中的地位日益上升.这是世界各国一个共同的发展趋势。

　　目前,西方各国的民营企业人力资源管理已进入了对人本管理的阶段，即在确立“以人为中心”基础上，通过对人才的选拔，职工培训，工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，它们的管理特点主要表现在：(1)制订规范化、定量化的绩效评估标准,优化配置人才。（2）进行系统化、连续性的职业培训，提高员工业务素质。(3）建立有效的激励机制，挖掘人的潜能.西方中小企业在激励方面采用的方式有带薪休假，分配股权,树立典范，给予终生荣誉等。（4)吸引员工参与企业管理，发挥人的积极性和创造性。(5)采取灵活的管理方式,鼓励员工参股。

　　在我国引入人力资源管理方法的时间较短，但目前已成为企业成功运作的核心竞争力。21世纪最大的资源是人力资源，对人力资源的管理已成为企业管理的核心.只有有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，充分调动企业员工的积极性和创造性,使事得其人，人尽其才,才尽其用,才能更有效地实现企业的战略目标。随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧,企业人力资源管理面对现实的挑战必然要发生相应的变化,呈现出许多新的发展趋势。

　　随着中国加入ＷTＯ,民营企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争，而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源.在知识经济发展的今天,企业的管理者开始意识到人是公司最重要的资源，招聘到人才、激励好人才,将会给企业带来巨大的财富。人力资源管理在企业中地位越来越重要!人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，民营企业更是如此。如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为民营企业面临的重

　　三、研究目标

　　通过全面而系统的研究分析现阶段我国民营企业人力资源管理中存在的问题及风险,从而发现问题,解决问题,有针对性的加强人力资源管理，提出防范风险的对策与建议，以满足日益增长、逐步壮大的民营企业需要，保证我国民营企业的健康、快速、稳定的发展，实现我国成为世界经济强国的战略目标。

　　四、研究内容

　　本文论述了人力资源管理的内涵及其在现代民营企业管理中的重要地位。（1）

　　环境激烈变化需要加强人力资源管理；（2）人力资源竞争力是企业的核心竞争力;(3）人力资源战略是企业战略成功实施的保障.

　　四、分析了我国民营企业人力资源管理的现状：人力资源整体素质不高、结构不合理、人才流失严重。指出了人力资源管理存在的主要问题:民营企业规模小、资金少、人数少、地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位等自身特点限制人力资源管理发展。同时民营企业对员工的管理模式如：聘用与人员变更机制、绩效评估与报酬管理制度、民营企业的约束机制和工作环境的不合理产生对人力资源活动的限制。

　　五、研究方法和手段

　　针对这些问题提出民营企业实施有效的人力资源管理的对策：1、建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队；2、制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划；3.建立多样化的激励机制；4、建立完善的绩效评估和约束机制；5、建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间;6、加强企业文化建设,为人力资源管理提供一个良好的环境。

　　通过书本,网络,期刊杂志上的资料,对人力资源管理在民营企业的重要地位，以及对于民营企业中的人力资源现状进行了总结归纳，并从民营企业自身特色的角度出发通过理论研究，指出符合我国民营企业人力资源管理的对策。

　　本文从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑:1.属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。2.属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享,共同促进普遍性问题的解决。

　　民营企业要走一条符合自身特色的人力资源管理之路，提高企业的核心占战斗力，更好的实现企业的战略目标。我国的民营企业人力资源管理还有很大的发展空间.通过这次研究使我对人力资源管理有了更深层次的认识。

　　六、进度安排

　　七、参考文献

　　［1]长城企业战略研究所，《现代企业人力资源管理》［J］，企业研究报告2000.6［2］

　　戴维?贝赞可

　　马克?尚利,《公司战略经济学》[M］，北京大学出版社

　　［3]李乐，《企业激励八法》[J］,企业改革与管理,2000[4]刘昕译，《人力资源管理－赢得竞争优势》［M］,中国人民大学出版社,2001[5]吴唐青，《MBA典型案例评析》［M］，安徽人民出版社，2000［6］

　　赵景华，《人力资源管理》[M］，山东人民出版社,

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　　赵彦峰，管人细节全书［M］。

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　　徐二明

　　孙健敏,《人力资源开发与管理》[M]，中国人民大学出版社，1999[9]尹效华，《人力资源管理:国企改革的突破》［J],郑州大学学报，2001(1）

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　　吴敬琏，《促进改革大力发展中小企业》［M]，求是出版社，1999。（1）

　　［11]JeffreyP·feffer，人力资源方程式[M]，清华大学出版社，2004[12］

　　彭剑锋,人力资源管理概论［M]，上海：复旦大学出版社,2003摘

　　要

　　摘

　　要

　　随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈,人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源,成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素.人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段,人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足,且缺乏有效的激励机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够,加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题,不仅要提高认识,而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励。

　　关键词：民营企业;人力资源管理;问题分析；建议

　　ⅰ

　　ABSTRACTABSTRACTInChina,theincreasinglyperfectmarketeconomycondition，humanresourcesdevelopmentandconstructionintheprocessofeconomicdevelopmentismoreandmoreimportantpositionandrole，hasbeenhighlyvalued.Basedonthecurrentstatusofhumanresourcesonthebasisofcomprehensiveunderstandingandanalysis，putforwardtodevelophumanresourcestogivefullplaytoone"sintelligenceandpotential，improvetheeconomicefficiencyofenterprisesandtheCountermeasures.Keywords：Humanresources;strategy;incentivemechanism

　　ⅱ

　　目录

　　目

　　录

　　民营企业人力资源管理相关概念

　　11。1民营企业概念与特点·······································································11.2人力资源管理的定义及其内容

　　····························································22民营企业加强人力资源管理的必要性

　　2.1人力资源管理的一般作用

　　···································································32。2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大········································22.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力································22.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效··············································33民营企业人力资源管理现状分析……………………………………

　　3。1缺乏科学的人力资源战略……………………………………………………

　　3。2家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求…………………………

　　3.3管理机构设置不科学，人员素质不高………………………………………

　　3。4人力资本的投入严重不足……………………………………………………

　　3。5缺乏长期有效的薪酬与激励机制…………………………………………

　　3.6人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低……………………………………

　　4民营企业人力资源管理案例分析

　　…………………………………………

　　4。1A公司创业及发展历史

　　·····································································94.2A公司人力资源管理现状

　　···································································

　　104.2。1人力资源管理职能挂在总经理办公室····················································

　　104.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中

　　··························································

　　114.2.3有较为明确的薪酬奖励体系

　　···································································

　　114。3A公司人力资源管理问题及原因

　　······················································

　　114。3。1民营企业管理者自身素质和观念问题··················································

　　114.3。2缺乏人力资源的战略规划···································································

　　114.3。3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者········································

　　目录

　　4。3。5民营企业的人员流失严重并缺乏控制··················································

　　124.3。6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性···········································

　　134.3。7对职位没有进行详细的工作分析··························································

　　135民营企业走出人力资源管理困境的对策

　　错误!未定义书签。

　　5.1制定人力资源规划,形成有效的人才梯队············································

　　155.1。1制定人力资源规划············································································

　　1551。2形成有效的人才梯队··········································································

　　155。2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

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　　165。3实施现代人力资源管理方案

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　　165.2.1人力资源规范化管理—-3P模式

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　　165。2.2对管理人员实行年薪制······································································

　　175.4民营企业管理资源不足，可实施人事外包··········································

　　185.5建立富有凝聚力的企业文化······························································

　　19结

　　论

　　16致

　　谢

　　17参考文献18ⅱ

　　第一章

　　民营企业人力资源管理相关概念

　　第一章

　　民营企业人力资源管理相关概念

　　1.1民营企业概念与特点

　　所有的非公有制企业均被统称为民营企业,这是现在对民营企业最普遍的定义。但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法。

　　何芳英民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。《民营企业家研究》课题组认为民营企业一般是指非公有制企业.个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业。邹家华认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有1。欧阳山尧认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体.华大万认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业,此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业,“三资"企业中国家不控股的企业.

　　对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内.根据目前国内的具体情况,民营企业至少包括以下六类企业：1、个体工商户；2、个人、家庭或家族所有的企业；3、个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业;4、通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；5、合伙制企业；6、由公众集资而建立的企业.基于以上学者的分析,我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业：包括个体、私营企业，乡镇企业,三资企业,国有民营、公有私营企业等组成。

　　当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：1、民营企业资本来源于非政府机构和个人；2、民营企业融资比较困难；3、民营企业多未形成规范的管理体系；4、多数民营企业还处于初创期,规模为中小型居多；5、民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中;6、民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济.1.2人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

　　邹家华.

　　中国民营科技促进会[J].中国科技产业，2002，23(6)：56-5第一章

　　民营企业人力资源管理相关概念

　　人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，它是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动.这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等，人力资源管理对中小企业发展极为重要。

　　（一）环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理.加入ＷＴＯ、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来，对于国内的中小企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势.在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上,没有近路可走。

　　（二）人力资源竞争力是企业的核心竞争力

　　所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入ＷＴＯ,中小企业面临更多的机遇和挑战，可以直接参与国际竞争，而国际产品也进入国内市场，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一-—人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。

　　(三）人力资源战略是企业战略成功实施的保障

　　企业战略着眼于未来，人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合.人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程，它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策.对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标.制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有更好人力资源管理才能更好的实现中小企业的战略目标。

　　第二章

　　民营企业加强人力资源管理的必要性

　　第二章

　　民营企业加强人力资源管理的必要性

　　2.1人力资源管理的一般作用

　　首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具.企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次,在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为.因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件,而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益.因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。

　　2.2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大

　　民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上,产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时,如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革,扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质,调动职工的积极性,满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。

　　2.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力

　　核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能,是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础.而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此,人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

　　对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理

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　　民营企业加强人力资源管理的必要性

　　队伍成为企业高效率投入产出的基础,足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计,加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力,最大限度地提升企业的市场竞争力。

　　2.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效

　　根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训,进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值,促使员工将企业的成功当成自己的义务,鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。

　　第三章

　　民营企业人力资源管理案例分析

　　三、民营企业人力资源管理现状分析

　　改革开放之初的民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的.受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式,创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源,这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

　　随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

　　3。1缺乏科学的人力资源战略

　　人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败.人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响.随着经济的进一步发展,以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚"的应付式管理,不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企

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　　业战略规划与人力资源战略并不协调.科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题.而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资,47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待.相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。

　　3。2家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

　　现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示:中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理"。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

　　民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等.但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟

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　　亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果＊熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂,信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队。

　　就山东省的情况来看，企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位.作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权.这实际上把职业经理人的“领地"给占领了。因为对于职业经理人来说,他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成就感.在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下,即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善,企业主不愿放弃经营权,必然设置一些约束,反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。

　　3。3管理机构设置不科学,人员素质不高

　　要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制,必须依＊科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要

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　　性，但由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统.但其职能却是类似的,必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘.人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效,这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

　　3。4人力资本的投入严重不足

　　经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用.一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用,但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7％;采用边干边学方式培训的有271家，占44.13％；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28％。在问及员工培训方面存在的主要问题时,在583份有效问卷中,回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19。6％；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家,占40.1％；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06％。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认

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　　为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养.中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。

　　3.5缺乏长期有效的薪酬与激励机制

　　激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性.这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足.随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要.单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整.如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等.此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率.由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利,也不利于员工积极参与管理。

　　企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制,在分配时更多是凭主管的个人判断,

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　　会导致分配不合理,缺乏依据,往往是企业花了钱却收到激励的预期效果;许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺,甚至签订了目标责任制的奖励合同,但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工,就发放特殊的奖金.这种政策,非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱.在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下,员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意,白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。

　　3.6人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低

　　我国企业在管理人力资源的过程中,受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示，58.7％的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8％建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践,难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

　　中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题,将会极大地改善企业的人力资源管理现状,成为企业赢取竞争力的重要来源.

　　第四章

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　　4.1A公司创业及发展历史

　　A公司于2001年正式成立,是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业,现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表,并管理公司日常事务。

　　第三章

　　民营企业人力资源管理案例分析

　　2001——2003年是创业最艰难的时期,公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度,为了节约成本,公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机,这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。

　　2004--2005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2004年年产值450万，2005年年产值980万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制,管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行.2006年是公司的转折点,公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50％股份，即公司的总经理手上拥有100％的公司股份,但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量,产量都直线下降，2006年的年产值为900万，比2005年下降8%.公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职,公司陷入严重人员紧缺状态.2007年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中,不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属,大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式.这种模式下,创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了.但总体来说整个2007年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万，达到1380万,比2006年增长53％.是公司成立以来产值增长最快的一年。

　　4.2A公司人力资源管理现状

　　经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来,A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。

　　4。2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室

　　A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责.工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。

　　第三章

　　民营企业人力资源管理案例分析

　　4。2.2人力资源制度分散在各岗位制度中

　　A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配,工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。

　　4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系

　　A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁,只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。

　　4。3A公司人力资源管理问题及原因

　　4.3。1民营企业管理者自身素质和观念问题

　　除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90％以上的民营企业主不懂英语和计算机。

　　在A公司的管理人员队伍中，最高学历是中专,这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢!也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决.例如公司在2006年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位,通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。

　　4。3.2缺乏人力资源的战略规划

　　民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配.大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑,没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用,不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才.于是便出现了配

　　第三章

　　民营企业人力资源管理案例分析

　　置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象.所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多.

　　A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才,而不是有一系列的用人规划,把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下,我们公司各部门人力资源的配备,均要达到行业前列。实际上,A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才,但很少引进的高端人才,大多是一些平庸的人。这里的原因是,高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足,而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求.4。3。3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

　　目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构,已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位,缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

　　就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了,其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。

　　4。3.4企业薪酬激励约束制度不到位

　　大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制.许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素,单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

　　但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度.但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式,起不到应有的激励作用。A公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理,缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。

　　4。3。5民营企业的人员流失严重并缺乏控制

　　民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%.且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。

　　第三章

　　民营企业人力资源管理案例分析

　　在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制"和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大,缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。

　　在A公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来,这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患.4.3。6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性

　　据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66％以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14％。根据最新的一次全国民营企业普查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶50。5%在本企业从事管理工作，9。8%负责购销.已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13。8％负责购销工作。

　　且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人,大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系,对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因,比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外,有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定.在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲,这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人,限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减.在对山东省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展,需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候,却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展,以致于很多企业面临困境。

　　4。3。7对职位没有进行详细的工作分析

　　对职位没有进行详细的工作分析,在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较

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　　民营企业人力资源管理案例分析

　　少,在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理.A公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了,员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了,在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排.

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　　民营企业租出人力资源管理困境的对策

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　　民营企业走出人力资源管理困境的对策

　　5。1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

　　5。1.1制定人力资源规划

　　首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性,有逐步修正的余地,这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用,提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门,是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素.A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度.二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划.再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

　　5.1.2形成有效的人才梯队

　　任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员.整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队.在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年,从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功.”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义.五年中,吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和

　　第五章

　　民营企业租出人力资源管理困境的对策

　　有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备,从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养,以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔.5.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

　　内部招聘，从企业内部培养和选拔人才,是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

　　外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才.外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才.研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案.一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员,可能更多地需要从组织内部获得提升,而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

　　5.3实施现代人力资源管理方案

　　5。3。1人力资源规范化管理--3P模式

　　现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面.但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案.为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT）分配等方面（简称“3P模式”）.充分体

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　　民营企业租出人力资源管理困境的对策

　　现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。

　　3P模式的内涵及操作步骤为：

　　1、根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么;②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么;⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

　　2、根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO)以及关键指标考评（KPI)等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的.3、使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：(1)考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策;（2）根据各自的岗位职责及员工的相关情况,使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；（3）综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案.其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

　　中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为:（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3)按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放.从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念,抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点,降低管理成本,易于操作。

　　5。3.2对管理人员实行年薪制

　　我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制,即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励.

　　第五章

　　民营企业租出人力资源管理困境的对策

　　虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。

　　该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(W

　　错误!未指定书签。R=｜Y—WX｜×P—|Y-X|×Q其中:P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自报数的系数；R为高管人员实际获得的净奖金；X为高管人员上报的业绩基数，X≥0；Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0。除了高管人员自报业绩基数X外,企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足:P〉Q〉W×P>0，即：超额奖励系数〉少报受罚系数〉高管人员自报数的权数×超额奖励系数。

　　例如,某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500万元,其中W：90％，P=80％，Q=75%.经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元.而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益,而这正是激励理论中激励相容原则的要求。

　　5.4民营企业管理资源不足，可实施人事外包

　　人事外包，是人力资源管理的一种新形式,近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。

　　民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动,如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。

　　第五章

　　民营企业租出人力资源管理困境的对策

　　人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源.5.5建立富有凝聚力的企业文化

　　民营企业应当有意识的建设企业的文化,使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化,会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式.首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感,降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感,这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。

　　其次,和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制.而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划,这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。

　　再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队.因此在民营企业招聘员工时,不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次,精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时,他们不大愿意屈服,从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英.

　　第五章

　　民营企业租出人力资源管理困境的对策

　　结

　　论

　　现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业的现实特点,降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本"的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

　　企业的前进，组织的发展,归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非常多,但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难,甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素.但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题,以及相应

　　的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。

　　第五章

　　民营企业租出人力资源管理困境的对策

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篇七：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　毕

　　业

　　论

　　文

　　题目:

　　论民营企业人力资源管理存在的问题及对策

　　目

　　录

　　1引言……………………………………………………………………………12我国民营企业人力资源管理存在的问题……………………………………12.1对人力资源管理不重视………………………………………………………12.2没有系统的人力资源规划制度………………………………………………12.3招聘制度不完善，招聘手段单一……………………………………………22.4绩效考核机制不完善…………………………………………………………22.5培训机制不健全，重数量轻质量……………………………………………32.6人才流失快……………………………………………………………………33民营企业人力资源管理的对策分析…………………………………………33.1树立“以人为本“的管理理念………………………………………………33.2人力资源管理与企业发展战略相结合………………………………………43.3人才招聘要公开，公平………………………………………………………43.4建立科学的绩效考核体系……………………………………………………43.5健全培训规划体系……………………………………………………………43.6塑造企业文化…………………………………………………………………54结论……………………………………………………………………………5参考文献

　　……………………………………………………………………………6致谢

　　…………………………………………………………………………………摘

　　要

　　我国民营企业在人力资源管理方面存在诸多问题，如管理观念的落后，管理方式的陈旧，人才流失快，绩效、招聘管理紊乱等问题。导致这些问题的原因是很多的，包括缺乏科学的人力资源管理规划，用人理念不合理，绩效考核制度不规范等。为提高民营企业的管理水平，进而提高其经济效益和竞争优势，民营企业应该树立“以人为本”为核心的管理理念，制定系统的人力资源规划制度，采取公开、公平的人才招聘方式，建立科学的绩效考核体系，健全培训规划体系，塑造特色的企业文化。

　　关键词：

　　民营企业；人力资源管理；绩效考核

　　论民营企业人力资源管理存在的问题及对策

　　武

　　欣

　　（天津农学院

　　社会科学与经济管理系）

　　1引言

　　二十一世纪是知识经济的时代，而人是知识、信息、技术等信息的载体。所以人力资源是企业的第一资源，企业间的竞争归根到底是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基曾说过“假如我的企业被烧毁了，但把人留住，我二十年后还是钢铁大王”。这就必然要求作为市场主体的企业尤其是民营企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并不断发展壮大，就必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，强调以人为本，充分实现人力资源管理的价值。

　　基于这个时代背景，人力资源管理将成为民营企业管理的重要内容，其更具有主动性、战略性与未来性，更适合当今全球经济一体化的组织管理模式与发展趋势。因此对我国民营企业在人力资源管理方面存在的问题进行分析探讨，有利于认识到民营企业在人力资源管理上的不足，从而更新管理理念，采用创新的工作方法，加快民营企业人力资源开发与管理的变革，提高其管理层次和水平，从而进一步提升我国的国民经济。

　　2我国民营企业人力资源管理存在的问题

　　2.1对人力资源管理不重视

　　现代人力资源管理具有全新的理念，它是将“人”看作最重要的组织资源，在管理运作中坚持“以人为本”的管理原则，实现“以人为中心”的管理，有计划、有步骤、科学的去开发和利用、组织自有或社会共有的人力资源的管理工作。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，他们对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，活动范围有限，以短期导向为主，人事管理主要由人事部门制定和完成，很少涉及组织高层战略决策。人事活动被认为抵挡的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。因此一些民营企业仍然延续传统人事管理思想，表现为重物轻人，重生产管理轻人力资源管理。

　　2.2没有系统的人力资源规划制度

　　我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战

　　略不匹配。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只用不养，缺乏充分开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。

　　2.3招聘制度不完善，招聘手段单一

　　人才招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性，而我国民营企业常年的人员招聘工作带有很大的盲目性,往往是企业规模大了,老板认为缺人了,就要招聘。而这些招聘职位都没有经过系统的分析和研究,也没有根据企业自己的实际情况作岗位分析,结果往往是重复性的到本地或者跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,浪费了人力资源部门大量的时间和精力,造成了招聘成本过高，而且企业难以找到满意的人才，影响了工作的连续性和工作质量,也影响了在职员工的稳定性。

　　另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用知识测试法、智力能力测试法、人格和兴趣测试法等来考察应聘者的知识掌握程度以及思维能力、分析能力、情绪的稳定性。面试法具有灵活、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的，加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往重学历轻能力，重应聘者的言谈，不注重考察实际，甚至凭第一印象，以貌取人，造成很多偏差。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？

　　2.4绩效考核机制不完善

　　大多数民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上级命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完善的绩效考核机制，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励，大多根据主管的主观评价，而企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，这势必影响激励的效果。

　　绩效考核中必不可少的程序就是绩效反馈，即根据考核结果实施考评面谈，根据绩效面谈制定绩效改进计划以及根据绩效改进计划进行绩效改进指导。向下属即时准确的提供信息反馈，检验员工对绩效考核机制的满意度,以便改进绩效考核机制的不足,同时杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业一方面缺乏与员工的沟通,使得反馈质量难以保证；另一方面企业不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

　　2.5培训机制不健全，重数量轻质量

　　随着民营企业的不断发展壮大，民营企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段，但培训往往是老板说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才。

　　而且在民营企业中尽管投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。

　　究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。

　　2.6人才流失快

　　在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，严重影响了士气及整个组织气氛。

　　3民营企业人力资源管理的对策分析

　　3.1树立“以人为本“的管理理念

　　企=“人”+“止”这个公式深刻的揭示了企业的竞争归根结底是人的竞争，人作为知识的载体，其主动性、积极性和创造性的调动和发挥，直接决定者企业的创新能力，并最终决定着企业的生存和发展。因此民营企业在进行人力资源管理时，一定要树立“以人为本”的管理理念,具体应该做到以下几点：（1）企业应树立起“以人为本”的管理类思想，以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而开展的一系列的开发与管理活动。（2）了解和正确掌握人际关系原则，承认人的个别差异，积极寻求建立组织中人与人之间相互的良好关系与支持。（3）重视员工的培养和素质的提高，不仅要科学用人，而且要能够很据企业的发展培养人。

　　3.2人力资源管理与企业发展战略相结合

　　人力资源战略作为企业战略的重要组成部分，在激烈的市场竞争中，民营企业为了寻求发展，需要根据其所处的外部环境、内部组织条件以及相关因素进行系统、全面分析的基础上，根据企业战略而制定人力资源管理战略，来帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展。人力资源管理的战略性特点不仅需要得到企业高层领导的正确理解和认同，还必须积极鼓励员工参与企业发展战略的拟定，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，营造全体员工和企业共同的价值观和经营理念，激励全体员工更加有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

　　3.3人才招聘要公开，公平

　　招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进行。这样，一方面可将录用工作置于公开监督之下，以防不正之风；一方面，可吸引大批的应聘者，使企业招到优秀人才的机率大大提高。

　　对所有的应聘者一视同仁，不人为地制造不平等的限制。要通过考核、竞争选拔人才。以严格的标准、科学的方法对应聘者进行测评，根据测评结果确定人选，这样既可创造已个公平的竞争环境，选出优秀的人才，又可激励其他人员积极向上。

　　3.4建立科学绩效考核体系

　　绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，为企业搞好人力资源管理提供依据。企业只有建立起科学的绩效考核体系，才能更好的调动员工的积极性，创造企业与员工的共同远景，企业在建立绩效考核体系时应做到以下几点：（1）绩效目标遵循SMART原则，必须是具体的，可衡量的，可以达到的，与公司的战略目标，部门任务等相关，必须有明确的时间要求。（2）即时进行绩效沟通，可以由管理者发起的，也可以是由员工发起的，企业应鼓励员工主动提出沟通，即由员工向主管或者经理提出的自上而下的交流，通过良好的绩效沟通，使员工顺利采纳管理者的意见及建议。（3）可以采用360度绩效考核，考核人员由直接上级、直接下级、客户、供应商、下属、公众、同事、外聘专家组成，以期实现绩效考核的公平性和客观性。

　　3.5健全培训规划体系

　　企业要获得可持续发展,必须有一个支撑的人才队伍。而人才队伍的稳定要靠团结向上的企业精神。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人,然后才是薪水留人。因此,企业应有可持续的培训计划。应从企业长远利益出发,实施岗位培训、专业培训,可通过授课、外派学习、横向交流等形式,使人才不断获得新知识,增强现有工作效率。

　　3.6塑造企业文化

　　企业文化是一种“软性”的协调力和凝合剂，它通过在组织中建立共同的价值观来强化组织成员之间的合作、信任和团结，培养亲近感、责任感和归属感，形成组织强大的向心力和凝聚力。一个企业之所以能够成为优秀的企业，非常重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能充分地表现出尽职敬业的精神，企业也才能凝聚着全员的力量不断开拓前进。

　　4结论

　　综览全文，人力资源管理体系的构建对民营企业的发展具有重要的意义，该体系是由一系列的工作环节所构成，而其中每一环节的工作内容和工作要求构成了人力资源管理的职能任务。由民营企业在人力资源管理中存在问题可知传统的人事管理观念、模式、内容和方法等方面与现代的人力资源管理格格不入。因此民营企业只有构建完整的现代人力资源管理系统，才能最终改善民营企业的人力资源管理现状。

　　总之，只有结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

　　【参

　　考

　　文

　　献】

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　　谢

　　本论文是在李厚本老师的指导下完成，无论是题目的选定还是论文的撰写，还是文献资料的搜查，这个过程，李老师给与了耐心的指导和帮助，千言万语无法表达我对李老师的感谢。同时我也要感谢所有教过我的老师，感谢他们毫无保留的传授给我知识。另外还有我的舍友，也给与了我很多帮助与鼓励，难忘和他们在一起度过的大学的快乐时光。也要感谢亲爱的爸爸妈妈、还有妹妹,陪伴我度过那段快乐与痛苦的岁月，也谢谢他们给我的温暖、快乐和鼓励。一切永远难以忘记！

篇八：民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　工商管理专业本科毕业论文

　　民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　姓

　　名：

　　指导教师：

　　专

　　业:

　　年

　　级：

　　完成时间：

　　北京师范大学继续教育与教师培训学院

　　民营企业人力资源管理问题及对策研究

　　［摘要］

　　在当今知识经济时代，人力资源管理越来越成为企业管理的重中之重，而人力资源管理中存在的问题越来越成为许多企业特别是民营企业发展壮大的瓶颈，如：为什么民营企业人才流失严重？怎样完善激励机制来调动员工积极性?怎样进行有效的绩效考核？如何加强对培训工作的管理，以便提高培训实效？等等.本文以Ｍ公司为例,通过分析这些在我国民营企业人力资源管理中普遍存在的问题，找出产生这些问题的原因，并提出一系列相应对策。

　　［关键字］

　　民营企业，人力资源管理,对策

　　目

　　录

　　引言···················································································································································································································································11加强民营企业人力资源管理的重要性····························································································································21.1人是生产力中最重要的才因竞素····························································································································································

　　1。2民营企业面临外部人争·····························································································································································21。3民营企业与国有企业相比在人力资源方面的劣势······························································································22我国民营企业人人力资源管理的现状及原因分析·················································································22.1民营企业人力资源管理者质的参缺手自身差乏段问不制单误健控题································53。2。2开发····························································································································································································································53.2.3培养—-完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养··································································53。2。4激励——建立科学的管员激理工励的的机误要制。········································································································································53。2。5薪酬—-走出薪酬区···············································································································································63。3对民营企业管理者和内部求·································································································································63.3.1管理者的管理——提高民营企质············································································································63。3.2企业的决策者要解放思业家的素,转变观想念。·······························

　　引言

　　改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献,但是随着全球经济一体化进程的加快和我国加入WTO，在新形势下民营企业在发展中面临着新的危机—-人才的危机,民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，从目前来看民营企业进入到人力资源开发层面的几乎没有，原因在于民营企业在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人才战略。因此，无论是哪种类型的民营企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。

　　1加强民营企业人力资源管理的重要性

　　1。1人是生产力中最重要的因素

　　江泽民同志“三个代表”重要思想，深刻反映了马克思主义关于生产关系一定要适应生产力、上层建筑一定要适应经济基础这一原理，是在社会主义市场经济条件下深化对劳动和劳动价值理论研究和认识的根本思想武器。知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显；生产力越先进,高素质的劳动者就越重要。人是生产力中最活跃、最革命的因素，当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理.

　　1.2民营企业面临外部人才竞争

　　企业与企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,得人者昌，失人者亡，是否拥有人才往往成为企业在市场竞争中成败的关键，尤其是在21世纪知识经济全球化的时代,人才竞争更为激烈。随着中国加入WTO，政策开放,壁垒降低,政府干预、地方保护形成的行业垄断现象将一去不复返,中国市场已成为商家必争之地，无数国外投资商将眼光投向中国，他们来中国不仅是要占领中国的土地，瓜分中国的市场，更重要的是要占有中国的人才。摩托罗拉,IBM，奔驰,三星，宝洁等近百家国外知名企业在北大，人大，复旦等著名学府纷纷设立奖学金,向校园提供各种援助，大力宣传企业自身形象，其目的就是为了吸引人才，特别是高级人才。在企业全球化,人才本土化趋势的影响下，国外企业争夺人才的战争给中国中小民营企业敲响警钟：中小民营企业中的人才，特别是高级人才，更随时会被猎头公司猎走.如今，人才的竞争不再是区域内，小范围内的内战，而是主要战场在中国的世界大战.竞争舞台改变,竞争对手变强，游戏规则变化……中国中小民营企业正面临着残酷的人才竞争。

　　1.3民营企业与国有企业相比在人力资源方面的劣势

　　家族式民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，压抑了外来人员的创新意识和工作积极性，外来人员没有归属感，上行沟通受阻，导致整个企业的管理水准下降，不利于管理和技术人才的引进。工人，特别是农民工常常超时工作,工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金,经常引起劳资纠纷,劳资双方缺乏沟通的渠道。而国有企业,因为长期历史沉淀及国家政策原因，从人员招聘途径、录用及待遇、社会保障等都有着民营企业无法比拟的优势。在新经济时代,企业强调以人为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理.只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

　　2我国民营企业人人力资源管理的现状及原因分析

　　2.1民营企业人力资源管理者的自身问题

　　2。1。1民营企业家的素质参差不齐

　　在我国除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。对于人才,放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面,他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心,担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用,因为会误事;人才更不能用,因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。

　　2.1。2民营企业家的管理权力缺乏制约

　　民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身,且决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时,家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

　　2.2强调管理，激励手段单一

　　员工对职业追求的因素有两类,一类是经济因素，如薪酬、社会保障等，另一类是精神因素，即受到上司的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制,许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素,单纯依靠加薪的方法而没有考虑员工精神等高层次需要,不重视人际关系的培养，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

　　2.3民营企业的薪酬管理误区

　　我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，高工资一定可以吸引并留住人才，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。

　　2.4民营企业的培训机制不健全

　　许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才,最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿再人员培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信,既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务,再一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

　　2.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制

　　在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制"和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景

　　不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心

　　3发展和完善我国民营企业人力资源管理的策略

　　相比于国有大企业而言,民营企业确实有着很大的缺陷和不足，但任何事物都具有两面性，民营企业亦有着自身的优势，民营企业生产规模小组织层次少，对市场的反应灵敏，机制灵活,花旗银行和美洲银行的效益不敌地区性小银行就是很好的例证；而且民营企业实行所有权和经营权合一，能够减少内部控制成本而保持企业的高效和竞争力；此外，民营企业处于企业的成长期,有极大的发展空间，能给人才提供更多发挥自身能力的机会。结合自身优势，民营企业亦可以制定出有效的人才策略。下面，我们就从政府、企业、人才自身三个方面来阐述:

　　3.1政府应调整人才工作思路,统筹管理民营企业的人才工作

　　3.1.1优化民营企业人才开发的服务环境

　　政府有关部门要进一步优化政务环境。对涉及民营企业的人才开发工作多服务,少给予，多宏观，少具体的要求，积极改进民营企业的人才服务质量。要以政府审批制度改革为重点，进一步简化办事程序和办理环节,从服务出发，取消针对民营企业的不合理的人才收费项目，清理和修订现行不利于非公有经济发展的政府政策法规。

　　建立符合民营企业特点的人才投入机制。进一步加大对民营企业人才开发的投人力度，促进民营经济的发展，对民营企业承担的人才项目可给予适当资助。积极探索以政府为主导的、金融和社会资本共同参与的多元化的高层次人才风险投资机制，为各类民营企业人才所承担的高新技术项目提供资金资助。

　　3。1.2加强民营企业人才开发的宏观指导

　　统筹规划人才开发工作.制定民营企业的人才规划,形成具有民营企业特色,包含指导思想下标任务、实现途径、政策措施等方面的人才开发框架，将民营企业的人才开发规划纳入党委、政府人才开发的总体规划。

　　加强民营企业人才开发工作的指导和服务。按照政治平等、政策公平、保障有力、强化服务、放手发展的原则，加强民营企业人才开发的指导和服务；要在政治上鼓励,方向上引导，法律上保护，政策上支持,环境上优化等方面着手，并围绕工作调研、政策指导、人才招聘、人事代理服务、信息咨询等内容，降低民营企业人才开发成本，解决民营企业人才的后顾之忧；要逐步将人才服务工作的重点由国有单位向国有、非国有单位并重方向转变，由传统的人事行政管理向现代人才开发转变.

　　3.1。3发挥民营企业在人才开发中的主体作用

　　进一步加强民营企业与高校、科研机构的合作。要逐步建立民营企业与高校、科研机构的合作机制，探索项目共建、共同研发、课题攻关、开展培训、讲座讲学等多种合作渠道，发挥民营企业的机制、资金、管理等方面的优势，推进产学研的结合，实现合作共进,优势互补,资源共享。

　　强化民营企业在人才开发中的主体地位。要进一步深化企业人事制度改革，形成与

　　国际接轨、符合民营企业特点,以保护知识产权为核心的收入分配制度和经营管理制度.要建立企业为主体的技术创新体系，发展民营企业的研发机构,加大企业用于人才和技术开发的投入，激发民营企业人才开发的活力。

　　重视民营企业人才的思想道德建设。以培育积极向上的企业文化、团结和谐的人文环境、合作共进的团队精神为重点,以培养造就爱岗、敬业、诚信、创新的时代新型人才为目标，促进民营企业人才把自身价值、企业增效与国家发展紧密结合起来。

　　3。2从人力资源管理的各项职能方面，企业应采取的应对策略

　　人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源管理,必须从全方位构建人力资源管理体系.

　　3。2.1招聘

　　广开入口，建立多种招聘渠道，建立吸引人才的机制,作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度,树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法,用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。

　　在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量,年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当的位置上,合理引进经营管理类人才；

　　在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应,积极走出去，招聘到适合企业发展的急需人才；

　　在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘的职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。

　　3。2.2开发

　　从长远看，民营企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制,重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制，人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。以自己培养为主,外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容,为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，保证民营企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性。

　　3。2。3培养-—完善机构设置,加快对人力资源管理者的培养

　　要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，并与职业资格培训密切联系起来,使民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

　　3.2.4激励-—建立科学的激励机制.

　　对于中小型的民营企业，要加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；同时营造一个共同努力,和谐共存的工作环境，这样将满足员工的社交需要，使员工保持良好的工作状态,充分发挥潜能;要根据实际情况，激励措施可以和企业的效益挂钩，例如可以采用分红制、员工股权计划、利润分享计划等；要注意物质激励和精神激励相结合。

　　3.2。5薪酬-—走出薪酬管理的误区

　　首先，树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变.其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法,发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点,制定出符合本企业的薪酬制度，实现科学、规范的薪酬管理.

　　3.3对民营企业管理者和内部员工的要求

　　3.3.1管理者的管理—-提高民营企业家的素质

　　民营企业不同于大企业，大企业可以制度运行人,而民营企业则是人运行人，管理者的悟性，思想，信仰，作风时刻影响着每一位员工,影响着企业各项制度措施的实施效果。因此，人才策略有效实施与否与企业管理者息息相关.管理者要以身作则,对企业内的诸多因素要明察秋毫，开张圣听，尽可能排除各项干扰因素，主动观察员工，与员工有效沟通，有能则举之，无能则下之。

　　民营企业主应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足,此时，民营企业主便应适时地退居二线.通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理,勾画下一幅蓝图。

　　3.3。2企业的决策者要解放思想,转变观念.

　　民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变,企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

　　结

　　论

　　人力资源管理观念和水平的差异性将影响企业经济发展的速度。企业的经营成败，不只是依靠企业具备多少资金和多少设备，关键是靠那些有效掌握、利用企业现有资源的高素质人才。留住人才，千招万招,贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值,像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措,人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。我们人力资源管理只有树立以人为本的管理观念,努力营造一个尊重知识、尊重人才的企业环境才能提升企业活力。有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才能更快更好的发展。

　　致

　　谢

　　经过几个月的时间，我终于完成了工商管理专业毕业论文.在这里，我首先要由衷地感谢我的老师。从选题的确定、提纲的拟定、文献的收集、到论文的撰写、最终的修改,都凝结了导师的心血。正是在他的指导帮助下，我的论文才得以顺利完成。

　　感谢各位老师两年来给予我的教诲。在此向老师,及帮助过我的朋友，同事。等其他各位学科的老师致以诚挚的谢意.最后要感谢我的父母亲人，是他们在背后一直默默的支持我.

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