企业人资三级 复习重点

　　第一章 人力资源规划

　　1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。

　　2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

　　3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。

　　4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。(考多次)

　　【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

　　【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

　　【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

　　【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

　　【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算(三算一审一控)，以及人力资源费用控制。

　　5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

　　6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系

　　1.是企业规划中起决定性作用的规划; 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带;

　　3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提; 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。

　　7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。

　　8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。

　　9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”

　　10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则(组织设计大前提) 2.分工协作原则 3.统一领导、权力制衡原则(一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开) 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 (直接指挥、分级管理呈反比、10人) 6.稳定性与适应性相结合原则

　　11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制

　　1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

　　优点：1)结构简单、指挥系统清晰、统一 2)责权明确 3)横向联系少、内部协调容易 4)沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。

　　缺点： 1)组织结构缺乏弹性 2)组织内部缺乏横向交流 3)缺乏专业化分工，不利于管理水平提高

　　4)经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。

　　适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业

　　2. p6【多】职能制 在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

　　优点 1)提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2)可充分发挥专家的作用 3)减轻了直线领导的工作负担

　　4)有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施;

　　缺点： 1)形成多头领导不利于统一指挥 2)直线人员和职能部门责权不清 3)机构复杂，增加管理费用;

　　4)不利于培养全面型的管理人才 5)难以适应环境变化。

　　适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位

　　3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任;职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。

　　优点： 1)既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2)是集权与分权相结合的组织形式

　　缺点： 1)企业横向联系和协调变得非常困难 2)高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

　　适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业

　　4. p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

　　优点： 1)权利下放 2)有助于增强事业部管理者的责任感 3)可以实现高度专业化

　　4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩

　　缺点 1)容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益

　　适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业

　　12、p8【多】组织结构设计后的实施要则

　　1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则

　　13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备

　　1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类

　　4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门或者参谋机构

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