项目实施要点和管理要点区别9篇
篇一：项目实施要点和管理要点区别
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叙述题
1.我国现行的大中型项目建设程序分为哪几个阶段？简述各阶段的工作内容。
按课本作答
2.项目构思产生的起源有哪几类?1）．通过市场研究发现新的投资机会，有利的投资地点和投资领域。
如：出现了新技术、新的生产工艺或市场出现了新的需求。
2）．上层系统运行存在问题或困难。
如：某地交通拥挤，经常塞车；某地住房特别紧张；
这些问题会产生对项目的需求，通过实施某项目来使问题得到解决。
3）．为了实现上层系统的发展战略。
如，为了解决某地方的社会发展问题，改变落后贫穷的社会状况。这个属于国家或地方的社会经济发展战略计划，这样的战略计划往往都是通过项目实施的。
4）．项目业务。
例如工程承包公司、工程咨询公司等在它们业务范围内的任何工程信息（如招标公告）都是它们承接业务的机会，均可能产生项目。
5）．通过生产要素的合理组合，产生项目机会。
例如通过引进外资、引进先进设备、生产工艺与当地廉价劳动力、原材料、已有的厂房组合，生产符合市场需求的产品，产生高效益的工程项目。
3.
在项目目标设计中，项目因素可分为哪几类?
按性质可以分为
（1）
强制性目标
即必须满足的目标因素。通常包括法律法规的限制、政府的有关规定与政策、技术规范的要求等。
（2）
期望的目标
即尽可能满足的，有一定范围弹性的目标因素。
按目标因素能否定量表达分，又可以分为
（1）定量目标
即能用数字表达的目标因素。
（2）定性目标
即不能用数字表达的目标因素。
4.
目标因素之间争执的处理原则是什么？
（1）强制性目标与期望目标发生争执，首先必须满足强制性目标的要求。
（2）如果强制性目标因素之间存在争执，则说明项目本身存在着矛盾，可能有两种处理：①判定这个项目构思不行，需要重新构思；②消除某一个强制性目标，将其降为期望目标。由于不同的强制行目标的强制程度不一样。比如国家法律是必须要满足的，但有地地方政府的规定尽管有强制性，但有时也有一定的可变化幅度，这时就可以降低该强制性目标的水准，降为期望目标。
（3）期望目标因素的争执。也分两种情况：①如果是定量目标间的争执，则采用优化的办法，追求技术经济指标最有利（收益最大、成本最低、投资回收期最短）的解决方案；②定性目标因素的争执，可通过确定优先级，寻求之间的妥协和平衡。
（4）系统目标优先于子目标，子目标优先于可执行目标。
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5.阐述项目前期策划工作的重要性。
项目的策划阶段工作主要是产生项目的构思，确立项目目标，并对目标进行论证，为项目的批准立项提供依据。它对项目整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性作用。
项目构思和项目目标是确定项目方向的问题，方向错误必然导致整个项目的失败，而且这种失败又常常无法弥补。目标发生出错常常会产生如下后果：
（1）
工程建成后无法正常运行，达不到使用效果；
（2）
虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场；
（3）
运营费用高，没有效益，没有竞争力；
（4）
项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资超工期等。
所以，虽然项目的策划阶段费用投入较少（项目的主要资金投入在施工阶段），但却是对项目生命期影响最大的，稍有失误就会导致项目的失败。这也是人们对项目建设认识的一个误区，以为项目建设最重要的是在其施工阶段，其实不然，施工阶段的工作对项目生命期的影响很有限，起决定作用的是项目的前期策划与决策工作。
6.阐述财务评价与国民经济评价的异同。
共同点：按课本作答
不同点：按课本作答，加上第⑤点：评价的内容不同：财务评价主要包括盈利性评价和清偿能力分析；国民经济评价主要包括盈利能力分析，没有清偿能力分析。
7.简述建设项目社会评价的必要性及社会评价的特点。
必要性：
（1）有利于保证项目与所处社会环境的协调发展，为实现项目的其他目标提供社会保障基础。
(2)是完善项目评价理论及方法体系的必然要求。
(3)项目评价与国际接轨的需要。
特点：
(1)目标的多元性。
(2)重在人文分析。
(3)定量分析困难。
(4)行业和项目特殊要求明显（行业定向，项目定向）。
(5)间接效益与间接影响多。
8.
简述项目融资与公司融资的区别
1、融资基础不同
项目融资：看重未来
公司融资：看重过去
2、追索性质不同
项目融资：有限追索或无追索权
公司融资：完全追索权
3、还款来源不同
项目融资：所融资项目的收益和资产
公司融资：项目发起人的所有资产及其收益
4、担保结构不同
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项目融资：严谨和复杂的担保体系，与项目有利害关系的众多当事人都要提供相关担保。
公司融资：构造单一的担保结构，比如抵押和保证。
5、融资成本不同
项目融资：高
公司融资：低
9.简述债券融资和信贷融资的不同之处
1、资金的需求者不同：在我国，债券融资中政府债券占有很大的比重，信贷融资中企业则是最主要的需求者。
2、资金的供给者不同：政府和企业通过发行债券吸收资金的渠道较多，如个人、企业与金融机构、机关团体事业单位等，而信贷融资的提供者，主要是商业银行。
3、融资成本不同：政府债券的利率在各类债券中往往最低，筹资成本最小，大企业和大金融机构次之，中小企业的债券利率最高，筹资成本最大。与商业银行贷款利率相比，资信度较高的政府债券和大企业、大金融机构债券的利率一般要低于同期贷款利率，而资信度较低的中小企业债券的利率则可能要高于同期贷款利率。
4、信贷融资比债券融资更加迅速方便：企业发行债券通常需要经过向有关管理机构申请报批等程序，同时还要作一些印刷、宣传等准备工作，而申请信贷可由借贷双方直接协商而定，手续相对简便得多。
5、在融资的期限结构和融资数量上有差别：一般来说，银行融资以中短期资金为主，而债券融资多以中长期资金为主。
6、对资金使用的限制不同：通过发行债券筹集的资金，一般可以自由使用，不受债权人的具体限制，而信贷融资通常有许多限制性条款，如限制资金的使用范围、限制借入其他债务、要求保持一定的流动比率和资产负债率等。
7、在抵押担保条件上也有一些差别：一般来说，政府债券、金融债券以及信用良好的企业债券大多没有担保，而信贷融资大都需要财产担保，或者由第三方担保。
10.BOT模式的优点是什么？
（1）资金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民营资本和国外资金，以解决建设资金的缺口问题；另外，BOT方式还有利于政府调整外资的使用结构，把外资引导到基础设施的建设上，以便于政府集中有限资源投入到那些不被投资者看好但又关系国计民生的重大项目上。
（2）风险的转移方面：基础设施项目的建设运营周期长、规模大，风险也大。在BOT模式中，政府将风险转移给了项目的投资者。项目借款及其风险由承包商承担，而政府不再需要对项目债务担保或签署，减轻了政府的债务负担。
（3）项目的运作效率方面：项目公司为了降低项目建设经营过程中所带来的风险，获得较多的利润回报，必然采用先进的设计和管理方法，引入成熟的经营机制，从而有助于提高基础设施项目的建设与经营效率，确保项目的建设质量和加快项目的建设进度，保证项目按时按质完成。
11.公开招标和邀请招标的区别：
（1）发布信息的方式不同。
公开招标是在国家或行业指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告；邀请招标则采用直接发送投标邀请书的方式发布信息。
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（2）竞争的范围和程度不同。
公开招标是面向全社会的，其竞争性体现得最为充分，招标人拥有绝对的选择余地。邀请招标所针对的对象是事先已了解的法人或其他组织，投标人的数目有限，其竞争性是不完全充分的，招标人的选择范围相对较小。
（3）公开的程序不同。
邀请招标的公开程序相对差一些，产生不法行为的机会也就多一些。
（4）时间和费用不同。
公开招标投标人的数量没有限定，所以其时间和费用都相对较多，但是由于竞争充分，比较容易获得最优报价。邀请招标只在有限的投标人中进行，所以其时间可大大缩短，费用也可有所减少，但是竞争不充分，不易获得最优报价。
12.EPC承包与传统总分包模式有何区别
按课本作答
13.项目承发包的合同类型有哪些？
按课本作答
14.什么是建设用地规划许可证？划拨建设用地的程序是什么？
建设用地规划许可证是城市规划行政主管部门依据城市规划的要求和建设项目用地的实际需要，向提出用地申请的建设单位或个人核发的确定建设用地的位置、面积、界限的证书。
划拨建设用地程序：
（一）建设单位须依法将建设项目经有关部门批准、核准、备案
（二）建设单位提出用地规划许可申请
定点申请—城市规划主管部门初步选定项目具体位置和界限—征求有关行政主管部门的具体意见—城市规划主管部门向用地单位提供规划设计条件—审核用地单位提供的规划设计总图—核发建设用地规划许可证
（三）核发建设用地规划许可证
由城市、县人民政府城乡规划主管部门依据控制性详细规划核定建设用地的位置、面积、允许建设的范围，核发建设用地规划许可证。
（四）向县级以上地方人民政府土地主管部门申请用地。
（五）县级以上人民政府审批
（六）土地主管部门划拨土地
15.施工总进度计划的编制步骤是什么？
（1）收集编制依据
（2）
列出工程项目一览表并计算工程量
（3）确定各单位工程施工期限
（4）确定各单位工程开峻工时间和相互搭接关系
（5）编写施工进度计划说明书和安排施工进度
（6）施工总进度计划的调整与修正
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计算题
1.财务净现值、财务内部收益率的计算。
2.差额内部收益率法。
3.预付备料款的扣回
4.按月结算方式中月进度款和竣工结算价款的计算
篇二：项目实施要点和管理要点区别
工程项目管理策划和实施要点分析
摘
要
传统工程项目的管理人员很少会投入精力到策划方面，因而诸多综合性比较强的大型工程项目常有各种问题出现。比如组织重叠，员工职责分工不明确，工程计划和方案制定没有针对性，工程项目内部的信息传播速度较慢，工程进度缓慢等。由此可见工程项目在投入前必须经过科学合理的策划才能更好地解决这些问题并取得极佳的施工效果。
关键词
工程项目；策划和管理；施工质量
中图分类号tu7文献标识码a文章编号1674-6708（2013）97-0057-021工程项目的施工质量管理
1.1工程项目目标的制定
工程项目开始施工前要根据工程的实际情况以及企业的规定来制定工程项目施工时所需完成的质量目标。在制定工程项目的目标时一定要充分考虑各方面的因素，然后拿出出科学合理的施工目标以及施工方案。
1.2重视施工技术的管理
工程项目管理人员要根据政府实施的各项政策科学合理的组织工程施工时的各项技术，然后按照正常的施工程序，将技术管理工作的焦点放在工程质量的提高以及施工期限的缩短以及经济效益的提高等具体的技术实施业务上。在施工现场的技术人员管理上施工人员一定要具备科学严谨的态度来管理施工项目并严格要求自
己。各级技术管理人员的工作权限一定要划分清楚，以确保工作人员能够各尽其职，各司其事。工程项目管理中还需对施工图进行会审并开展技术交底工作，这时要着重一些关键部位以及可能影响工程整体质量的技术复核工作，工程项目开始施工前要把已经批准的施工方案以及组织设计上报给监理工程师进行审核。对于一些比较重大或者关键环节的施工作业，施工人员一定要拿出科学合理的施工方案以便能为工程的顺利施工提供安全保障措施，对于一些新技术、新材料在投入使用前必须开展试验工作，并将鉴定证明的材料上报给有关监理工程师进行审批。每一个施工环节结束后要根据工程施工质量标准规定的内容严格进行复查、检测工作，以确保质量的合格。在对重点工序进行施工前一定要严格复核一些关键的检查项目，以免重大安全事故的出现。
1.3优化施工方案以及组织设计，安排好施工准备工作
施工人员一定要做好图纸的会审以及技术交底和培训工作，并且施工时要严格按照施工工业开展施工作业。施工前要先熟悉掌握一些容易引起工程质量问题的施工流程及操作办法，施工时要加以重视，专业技术人员进行监督和管理。工程监理人员要全程监控施工现场，对于工程施工的每个环节的质量都需牢牢把握，确保没问题后才能批准下一道工序施工工作的开展。对于工程的施工情况质量管理人员还要按时收集施工数据并做好施工记录，以便工程后期验收工作能够顺利开展而其它施工环节能够具备科学的依据。最后工程项目的管理人员需把施工规范要求跟工程的实际施工情况进行
对比，分析出工程存在的问题，并对工程项目的实际情况有个全面的了解和存在的问题，进而能够及时拿出措施进行处理。最后工程管理人员还要根据质量预控法里面的因果分析图以及质量对策表来统计和分析质量的实际情况。
2工程项目的质量管理工作
工程项目管理的一个重要环节是安全管理工作，也就是确定好工程的安全生产目标，即不会出现死亡事故，不会出现重大人身伤害事故，不会出现重大机械事故，不会出现火宅，以及中毒事故。公司安全小组的工作内容是领导公司全体员工做好工程项目的安全管理工作，比如定期开展施工安全教育活动，贯彻落实好国家的各项政策和法规；及时通告上级部门的文件精神；定期对各工程项目进行安全检查并开展检查评比活动；此外对于一些突发安全事故一定要及时处理，以免酿成更大的危害。此外每个专业班组还有一项重要工作需完成，即工程项目完工后的技术交底工作，并且要积极学习施工技术规范的新内容以及新思想，只有通过培训交底活动的审核后的员工方可持证上岗作业。只有这样才能为整个工程的安全事故奠定坚实基础。
工程项目每道施工工作的工作开展前都要派专业安全人员进行书面形式上的安全技术交底工作，且必须各班组长带头组织贯彻实施好这些工作。工程项目管理单位应该成立安全管理小组，该小组具有独立行使工程监督与管理的权利，每个独立小组还要配备数名专职安全员。由于安全管理小组下面还设有各作业班组，因而要给
各作业班组也配备几名兼职的安全员，目的是为了带领各班组更好地开展安全生产工作。对于作业班的每个工作人员专职安全员都要耐心进行指导，一旦发现问题必须按时处理并上报给上级安全管理部门。对于一些比较特殊的工种，例如机械操作工、水电工等人员开展施工作业前一定要检查工作证明，确定合格后才能进入施工场地。机械设备在投入施工前一定要进行调试，确保没问题才能开展施工，一旦有问题禁止使用，并且要尽快进行检修。另外机械设备的使用、运行和维修保养要派专人每天详细记录下来，一些需要人机配合施工作业的工程施工环节一定要派专业人员现场指挥作业。工程的施工作业人员进入施工场地下一定要做好安全防护措施，比如施工人员一定要佩戴好安全帽。此外施工现场要设置明显的安全标语以及安全警示牌。工程项目施工过程中，除了做好正常的安全检查工作外，还需要定期对工程质量进行检查，发现问题要及时处理，限期进行整改，一些反复出现的问题则要采取必要的预防措施，以免留下后患。
3工程项目的成本控制措施
工程造价人员一定要从质量、安全以及施工进度上控制好项目的管理，而且这些都是权衡项目管理水平的关键因素。工程项目的成本控制需从以下两个方面着手。
3.1综合考虑各方面因素对施工项目进行整体控制
制约工程项目成本的因素多种多样，而且整个工程项目不管是投标报价还是项目合同的终止过程都需要做好成本控制工作，所以项
目经理部门必须聘用一位综合素质高的成本工程师来担任整个工程项目的施工成本管理和控制工作。投标报价以及合同的签订都需要工程师亲自参与，此外施工方案、材料和设备的选取以及施工计划的制定都需要跟相关的工作人员进行商讨和才能确认下来。
1）技术上在技术上，项目经理部门要对工程施工环节的多个流程所实施的施工方案、施工工艺以及施工材料与技术进行全面对比，在促使施工效率提高、施工期限缩短以及施工成本降低的前提下，施工人员必须从多个方面考虑，然后选择最合适的方案来控制施工成本。
2）经济上工程项目管理人员需要把工程的计划成本、预算成本与实际施工成本进行对比，然后对各项施工项目的费用支出进行严格审核，尽量的削减开支，此外还要建立起成本责任制，实现权责分明，并将责任落实到每个工作人员身上；还需建立起奖罚分明的奖惩制度，将其与经济利益挂钩。
3）组织上工程项目的成本计划的落实和执行，并非一个人的事情，它需要工程项目管理团队的共同完成，也就是说每个项目工作人员都有责任和义务履行工作职责，并相互配合好，只有这样才能把工程项目建立成一个群管成网而且分工非常明确的项目工程成本管理机制。
3.2采取指标偏差，进行对比控制
项目工程施工时，施工监理部门要随时上报项目工程进行阶段的预算成本和计划成本以及实际成本的真实情况，如果发现问题一定
要及时提出警告，并拿出修改意见，从而使得施工项目能够严格的按照预定的施工计划以及成本目标进行计算。
1）常见偏差的种类
工程施工项目成本指标常会出现偏差，主要表现在三个方面，第一种属于计划偏差；第二种属于目标偏差；第三种属于实际偏差。偏差不同计算的方式也不一样，通常实际偏差等于实际成本减去预算成本；计划偏差等于预算成本减去计划成本；目标偏差则等于实际成本减去计价成本，因而项目施工过程中必须顶起计算以上三种偏差，最后根据目标偏差来确定整个施工项目的收益。
2）形成偏差的主要原因
成本偏差常会受到各种因素的影响，比如施工项目不同、施工地点不同以及施工时间不同都会使得项目成本出现差异，因而项目部常根据设计的变更、资源的供应、价格的变动、施工现场的条件、定额和预算时存在的误差、质量问题以及管理水平等多个方面对工程成本进行控制，这也是造价工作不容忽视的工作环节。为了确保施工过程中能够管理和控制好工程项目的施工成本，项目管理人员必须严格执行成本管理条例的内容，然后才去合适的成本控制措施对其进行控制，不要拘泥于控制的形式以及管理的表面化，而是要严格按照工程项目成本预测、计划以及实施、核算、分析和考核的程序做好项目管理工作，此外在对工程项目成本进行控制时一定要将文件资料整理好并编制成详细的成本报告保存起来，以满足后期查询的需要。
4结论
总而言之，工程项目的管理本身就属于比较复杂的系统性工程，它需要对资源进行全方位的配制、整合以及管理，所以做好工程项目的前期策划工作非常重要。这是因为项目管理策划的覆盖面非常广，这在一定程度上就促使项目工程的实施阶段与局部的管理紧密结合在一起，不仅可以合理的分配系统资源，还能确保整个工程项目的顺利实施与开展；此外管理好工程项目不仅有利于实现微观上的造价、质量以及施工进度等目标，还从另一个方面促进了工程管理的科学化和合理性，对于工程管理实践中所积累的经验项目管理人员可以把它详细记录下来为日后的工程管理策划和实施提供必要的理论依据。
参考文献
[1]贾广阔.建筑工程中土建的质量监督管理[j].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(12).[2]刘英.浅议房屋建筑工程施工中的项目管理[j].中国高新技术企业，2012(10).[3]康祖光.陈久丰，马正国.建筑施工项目管理的常见问题及分析对策[j].黑龙江科技信息，2010(19).[4]徐建锋，邵建平.全过程管理理论在房屋建筑施工中的应用[j].中国高新技术企业，2012(13).[5]吴双.大型工程项目建设管理中关键路径法和关键链法的应用[j].内江师范学院学报，2011(10).
[6]张少普.建筑工程自组织施工管理模式研究[d].华南理工大学，2013.
篇三：项目实施要点和管理要点区别
EPC总承包项目设计全过程管理与实施要点
摘要：EPC总承模式不仅能够对工程企业在项目建设过程中的设计和采购进行控制，同时还能有效把控施工过程和运行过程的质量，对工程全施工步骤进行综合承包，全面负责工程，涉及和生过程中的实际问题，保障工程安全稳定进行。在对整体项目进行安全保障，和承包时涉及环节是所有项目最关键的环节之一，它是整个工程建造的灵魂，不仅关乎整体工程质量，同时还关乎整体工程后续运行状况。因此对EPC总承包模式的完善和优化与设计环节的优化管理直接相关。企业和相关人员应对此给予足够的重视，保证施工顺利进行。
关键词：EPC总承包；项目设计；全过程管理；实施要点
1EPC工程总承包模式的概念阐述
EPC总承包模式是建筑工程项目总承包企业按照所签署的合同负责建筑工程项目整体设计、方案制定、建筑材料、建筑设备、施工管理、建后缺陷修复等工程建设的所有建设阶段的全部工程工作，并最终通过工程质量验收，满足业主所有功能上和建筑使用条件的完整建筑项目，整个过程中总承包商承担一切建筑项目质量、施工周期控制、工程造价、工程安全以及施工环境保护的全部责任。EPC工程总承包模式诞生的根源在于由于市场竞争压力的提升和施工项目规模的扩大以及建筑技术更新周期的缩短、产品质量要求的提升。当前人们对于建筑工程项目的关注点在于工程项目的质量、是否在规定的工程周期内完成以及是否在工程造价的预期范围内、建筑工程项目安全标准之内完成，并做到环境保护条件下的资源节约预期。
2EPC总承包项目设计全过程管理与实施要点
2.1投标阶段管理
目前大部分EPC总承包管理均忽视投标设计策划，往往市场营销与实际工程管理脱钩，而这恰恰让EPC总承包管理经营空间操作性降低，工程投标时，招标文件一般都包含一定深度的设计方案。在投标阶段，需完成以下策划：第一，分析招标设计方案是否有优化空间（技术、效益、工期）；第二，根据招标要求，提供更进一步的设计图纸，需要结合施工难度，综合考虑人、材、机费用对于招标设计方案的解读，是投标报价策略的重要参考。第三，根据不同EPC工程做出详细的结合市场实际成本的测算分析，作为指导投标下浮率依据。第四，认真分析各地不同项目采用的定额。第五，市场部商务标投标人员与项目商务人员定期组织沟通交流。联合体招投标时，更需要对设计单位进行考察，防止项目实施过程中出现设计不可控情况，这样技艺导致项目形成恶性循环。选择国内实力较强、有丰富EPC项目经验的设计单位，全过程?入施工管理中，从设计源头配合经济方案优化，施工方案优化，最终实现双方利益最大化。
2.2执行阶段要点
2.2.1设计策划
在项目进行整体执行阶段设计和质量管理时，其基本的最重要内容便是通过对项目整体目标和工程建造项目进行规划和设计，通过过程质量管理和控制，使的工程整体走向和预计达到规定的要求，工程项目工作时间以及工作质量和工程项目整体成本建议完美的平衡，更好地达到项目总体的设计化目标，实现项目之间的共赢创收。这对项目设计策划过程进行总体质量管理和控制时，需要注意。首先，对和工程项目有关的主要合同和文件进行解读，并组织大会和专业人员对合同的关键部位进行研究，充分消化和理解合同内部重要文件内容，并对于合同内部存在的争议和不误合理之处，进一步澄清和确认，对于工程项目建造设计的设计理念，设计范围以及设计目标，设计进度和设计相关质量和费用等进行明细。其次，以和同轴文件和重要内容为基本处理依据，根据相关工作理念要求制定明确的工作要求和工作计划，对工程项目整体的工作内容和工作时间进行定位，并同时将责任落实到个人和单位上，强化单位整体责任设计，并对责任整体的前提条件和整体内容的落实情况进行跟踪，禁止无计划的工作内容开展。之后还需要对项目整体编制一定的技术处理规范和基础知识，要求明确各个设计范围的依据，以及设计原则准则，对设计过程中所采用的知识理论和适用标准范围进行严格监控，对保证质量的关键设计步骤，设计程序进行监督，使得设计整体整体满足光指的标准的进一步满足经济范围要求和界面接口等高标准要求，对项目数据中所运用的多个设计理念和设计专业知识的重要情况和深度格式作出相应规定。最后还需要注意对项目设计启动会的召开，将文件和合同的关键内容进行贯彻和发布，并同时对设计工作计划和项目设计技术管理要求进行明确规定，对设计人员和技术人员的工作职能进行划分，保证项目的进行。
2.2.2设计进度
有别于传统建设项目，在EPC项目中设计需要与采购、施工协调进行。EPC项目的总体策划、设计进度安排，必须综合考虑多方面因素，采购及施工的提前，是EPC项目的主要特征，一般可节约建设周期在20%以上。项目进度策划应包含：第一，设立现场项目设计管理部，对全项目各项工作进行统一部署，编制各级计划并动态考核，推动各项工作有序进行。第二，过程进度按分层分级管理，配置专职的进度管理人员，明确各级进度计划的实施和管理责任制。第三，设置项目模块化计划包含了图纸设计、土建装修、机电安装、室外配套、电力电信、智能化等工程，保证每一个模块准时插入，按时结束，是实现进度目标的根本保障。第四，根据模块计划，项目以每块计划都作为关门节点控制，从EPC全方位考虑解决可对工期造成影响的问题。
2.3收尾阶段要点
在工程项目进行整体进行收尾和验收时，不仅需要对合同进行收尾，同时还需要对整体管理步骤进行收尾。在对合同进行收尾时，需要注意对各个单体运行构件的调试以及构件协同性的测试，注意临近实物交接情况，以及无负荷联动试车情况，并同时对投产前的安全注意事项和安全要点进行确认，避免出现生产问题，同时做好竣工质量验收以及质量验收和评价结算工作，保证项目完整进行。在工程整体进行收尾时，需要对设计时所用的图纸进行上交，并对设计交的竣工图和竣工资料进行整理和编制，将其归入设计工程档案当中。此时不仅需要注意整体资料的完整性和准确性，同时还需要资料间的整体系统性保证资料在整体工作中真实记录，反映施工整体状况。根据项目执行过程中所采用的技术标准和公
司的体系要求，进一步收集设计图纸并的数据图纸进行编码整理，保障文本资料和工程设计资料的完整和归档。组织设计人员对项目进行回访，进一步对项目实际运行过程中存在的缺陷和问题进行调查和了解，充分听取使用者和住户的意见，便于后续问题解决和经验总结，不仅能够有效提高设计者综合水平，还能为未来工程技术进步和发展打下基础。
结束语：
在对工程项目进行施工管理师采用EPC总承包项目设计对项目工程进行全过程管理，主要分为以下三个重要收入骤，首先是对项目进行投标，其次对投标完成的项目进行设计和执行，最后再对项目总质量进行收尾。在此实际过程中，应当首先将设计过程作为EPC总承包项目的首要工作内容和最后收尾阶段工作内容进行设计，贯穿项目进行始终，对其进行质量把控。由于在项目进行设计和管理时，各个阶段和时间范围内的设计任务和目标要求都有所区别。因此，对建筑设计项目质量进行把控时，应坚持将设计主导思想灌注项目建设中，将工程项目设计管理作为最主要的工程管理线路进行实行，加强设计过程全过程的质量把控和监督，保障施工顺利进行。
参考文献：
[1]EPC总承包项目的设计管理探讨[J].唐丰礼,刘天韵.中国水运(下半月).2018(01)
[2]EPC总承包模式各阶段中的设计管理[J].刘鹏,陈晓伟,王磊.管理观察.2018(04)
[3]EPC总承包项目的设计和施工管理研究[J].陈宇鹏.城市建设理论研究(电子版).2018(20)
篇四：项目实施要点和管理要点区别
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参考文献
专业论文
软件项目管理过程及其实施要点分析
软件项目管理过程及其实施要点分析
【摘要】针对实际应用中存在的问题，论文对软件项目管理过程进行分析，并阐述其实施的要点，为优化软件项目管理做出贡献，相关论点仅供业内人士参考之用。
【关键词】软件项目管理
过程
实施要点
一、引言
为了保证项目的进度按照预定方案进行，并且确保软件运行的质量，控制其成本，要对软件项目进行管理，涉及到的因素有产品、流程和人员方面的具体活动。尤其是对于一些大型软件项目，既要保证软件的品质，又要在软件运行周期中实现有效控制，确保项目交付使用的稳定性和合理性。作为纯粹的知识产品，并且具有虚拟性、协议控制性等特点，软件项目管理过程与其他传统领域的项目管理有一定的区别。软件在开发过程中复杂性和不确定性较大，并且要根据实际开发中的问题加以论证实验，导致软件的质量和进度具有不确定性，一旦管理不善，很容易导致一系列的问题，尤其是一些大型项目，造成的损失是难以估计的。因而，对软件项目管理过程及实施要点进行分析就显得十分有必要了。
二、软件项目管理过程的内涵
软件项目的管理是一项系统性的工程，涉及到的内容十分广泛，如软件项目计划、人员、软件质量管理等多个方面，其目的是优化软件的开发和运行，控制成本，预防各种可能危害软件质量的隐患发生。
（一）软件项目规划。
软件项目进入实质开发阶段之前要经过详细的分析论证，首先确定软件开发的具体目标，将各个指标拆分为几个小型项目，针对性的制定完成的措施；其次，确定软件项目实施的进度和时间，确保软件项目在规定时间之前完成；再次，估算项目运行过程中所需要的人员配置、资源和资金等情况，详细制定出预算成本，另外要保证成本在可控的范围内波动，一旦超支严重将会导致项目的延缓或停滞；最后，最新【精品】范文
参考文献
专业论文
风险评估是项目管理过程必不可少的操作内容，制定科学合理的方案以规避风险，是软件项目管理过程的重要部分。
（二）软件质量管理。
软件系统的运行要符合稳定、兼容、安全、经济、可维护等特点，这些指标都是确保软件项目的必要因素，归根结底，即是要确保软件的质量要求。软件质量管理在软件管理的整个过程中占有极其重要的位置，将指标内容拆分为各个质量的细节控制，并实行责任落实到位的考核制度，以激发工作人员的积极性，精益求精，确保软件质量能够得到最大程度的优化。此外，软件质量评估体系要落实到具体的参数细节方面，以硬性标准来规范质量执行的力度。
（三）人员配置管理。
软件项目的有效实施是全体工作人员的协同合作的结果，其中包含技术开发人员、测试人员、维护人员以及调度组织等，要保证项目实施过程中人员合作的高效、合理，就要充分考量各类工作人员的业务强项、性格特征和经验水平，在具体的分工中充分运用员工的优点，如管理的最高决策一般以经理或主管为优先考虑的方向，软件开发则以有经验的软件工程师为主，测试和维护等可以考虑将任务分配给一般的技术人员，而质量监管控制则分配给有丰富质量监测人员来执行，只有分工明确，职责到位，才能确保软件项目的整个流程有条不紊的进行，保证质量维持在高水平。
三、软件项目管理实施的要点分析
（一）需求调研分析。
着力于软件开发和应用的需求分析，并在已有的经验或案例的基础上进行调研分析，对容易出错的方面要尽量避免或寻求更优质的方案，调研分析的目的即是更具需要的重点方向确定软件开发设计的大方向，如软件的功能、兼容性、规模和数量等方面。
（二）可行性分析。
可行性分析即是要确保软件项目的经济效益，如果开发运行的成本大于实际中取得的经济效益，则项目的可行性受到挑战，需要对项目进行重新定位评估，以确保其科学合理性。
（三）执行阶段分析。
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在设计阶段，要有详细的方案设计，总体的框架流程已经确立，然后针对各流程的环节进行细化分析，即模块化的拆分模式，对各部分进行评估审核，只有整体框架的正确性和各模块的质量得到保证才能进行编码阶段。编码阶段由各技术人员分工进行，并且要严格按照既定目标执行，其规范性操作要得到保证。
（四）测试分析。
测试分析包含多个步骤，如单元部分、系统部分、功能部分和用户体验方面等都要进行谨慎详细的测试，其流程要按照规范执行，以免错乱或有遗漏的部分，导致软件项目功能的缺失或运行不稳定等情况发生。坚持科学、合理、有理、有序的原则，并且在发现缺陷时要详细记录跟踪，以便后期的改善工作。
（五）验收分析。
作为软件项目投入运行前的最后一个阶段，软件项目验收要把好最后一关，对质量、成本预算、进度、功能等方面严格分析比照。
四、结束语
软件项目的管理科学合理与否决定了软件的技术水平，尤其是在实际应用中具有很重要的影响，我国着力于建设知识性、信息化的科技强国，软件的优化升级扮演着极其重要的角色，如何分析软件项目管理过程及其实施要点，深入相关研究，关乎着软件行业发展的未来，也是一个国家综合实力的直接体现。
参考文献：
[1]张友生，田俊国，殷建民.信息系统项目管理师辅导教程[M].北京：电子工业出版社，2005.
[2]杨智明.软件项目管理过程[J].安徽：科教文汇（下半月），2006，09.
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篇五：项目实施要点和管理要点区别
浅谈土地整治项目实施和管理要点
摘要：土地整治项目是国家农业基金项目的重点。由于其覆盖范围广、工程建设复杂、涉及利益相关方多、项目难度大等特点，土地整治项目在实施和管理中存在诸多问题亟待解决。基于此，本文从土地整治项目管理的特点、管理中存在的问题以及如何做好项目实施和管理等方面探讨了土地整治项目的实施和管理。
关键词：土地整治；项目执行；管理要点
前言
土地作为一种非常重要的资源，对保障社会经济的可持续发展具有重要的现实意义。因此，为了对宝贵的土地资源进行科学合理的管理，有必要结合当前土地资源管理过程中存在的问题，编制有针对性的土地整理规划，进而为土地管理提供科学合理的指导。为提高土地整理规划编制质量，有必要对土地整理规划的编制影响因素进行系统、全面的分析研究，并结合当地土地整理规划实际情况，在土地整理规划中进行一定的创新，从而促进土地整理规划水平不断提高，为当地土地资源合理利用提供可靠保障。
1.我国土地整治的发展和挑战
随着未利用地的大规模开发，耕地后备资源减少，提高农田基础设施水平，不断深化高标准农田建设成为我国土地整理的主要目的。“十五”期间，我国开始探索实施建设用地整治，包括村庄整治、城市低效土地再开发等。目前，我国存在复杂的土地生态环境问题，这是未来土地整治和发展的重要挑战。一是水土流失、荒漠化等传统土地退化问题存在“治理与破坏并举”现象，空间差异较大；二是次生盐渍化、土地污染、土地破坏等新的土地退化问题加剧；第三，“撒大蛋糕”的城市扩张导致城市生态用地减少，城市生态环境弹性降低；四是农村土地利用效率低，“空心化”问题严重，农村人居环境质量普遍较差，地方文化风貌受损；五是新增耕地质量差，耕地破碎化、景观同质化等问题导致耕地
生态系统服务功能严重退化；六是耕地持续转换和大规模弃地，与高标准农田相比，“生态贫富”差距较大；第七，受损土地的生态修复和景观建设技术有待改进；八是土地生态管护水平低，土地多功能维护困难，农民参与度低；第九，应对全球气候变化的能力不足。因此，未来的土地整治工作应与乡村振兴、生态城镇、区域发展、扶贫、国土空间治理等重大国家战略有机结合，转变为综合性土地整治，推动山河林社区统一整治和管理。
2、土地整治项目管理特点
2.1项目农业协调中经常出现各种矛盾
土地整治是农业项目，做好整治管理的主要工作是做好农业协调。土地整治项目的面积从数千亩到数万亩不等；来自许多城镇、村庄和团体的数百人甚至数万人参与其中。项目实施中的经济补偿是一个重要的协调问题，协调不力往往导致各种纠纷。此外，群众素质参差不齐，一些人缺乏政策和法律意识，没有大局意识。由于目前的小利益，他们经常阻碍项目的建设。
2.2项目建设存在许多不可预见因素
在土地整治项目建设过程中，由于各建设项目基本条件的差异、各建设单位综合技术水平的差异，以及施工自然条件的变化，如灌溉期、冻结期等影响，以及人为破坏等不可预见因素的制约，项目实施和协调的困难往往增加。
2.3项目管理中各部门纵向和横向协调的困难
土地整治项目的实施，不仅需要项目所在乡镇政府的协调配合，村组集体经济组织也在实施协调中发挥重要作用。此外，还需要同级财政、审计、农林、电力、水利等部门的协调配合。由于各方立场不同，加上项目权责利益的影响，往往难以形成强大的协同效应，甚至出现不合作、推卸责任的现象。
3.土地整治项目实施和管理中存在的问题
3.1土地整治项目初步设计不完善
由于土地整治项目规划设计工作量大，前期往往时间紧张，投资不足。在项目实施的早期阶段，潜在计算、现场勘测、项目水利研究、项目方与当地人民之间的设计讨论、单个项目的测量和放线以及工程设计往往不完善。项目实施时，可能出现不合理设计，需要修改，工程量预计不准确，工期需要调整，施工方与当地政府和群众沟通不完全，需要临时解决政策问题等。，使项目建设与原计划偏差较大，项目实施进度容易出现延误。
3.2土地整治项目中期监管不严格
由于单体工程量小、技术含量低、土地整治项目实施过程中发生安全事故的可能性低，监理人员的责任感无法充分调动，容易掉以轻心。另一方面，在土地整治项目实施过程中，多个路段的项目往往同时施工，而施工区域分布广泛，非在建区域的道路不畅通，而监理人员由于时间和精力有限，无法将其全部考虑在内，导致在施工过程中不太严格的监督。
3.3土地整治项目后期管理和保护不足
项目建设完成后，土地整治项目已进入后期管理和保护阶段，为了实现整治项目的预期经济效益，施工公司通常与当地政府研究确定严格的眉毛保护制度。然而，由于缺乏后期管理和保护的资金，项目后期的管理和保护总是不能令人满意，特别是对于当地人民不关心的公共区域的设施和土建工程。
4、土地整治项目实施和管理的关键措施
4.1做好项目开工动员工作，加强公众参与和支持
土地整治涉及的自然、经济和社会背景复杂，涉及范围广泛。项目一般在农村地区和偏远山区开展，因此将涉及当地村委会、村组、村民等，更重要的是，土地是农民的命脉，土地整理关系到整治区域农民的切身利益。土地复垦可以改善农业生产条件，改善生产环境，增加耕地面积。一方面，农民希望进行土地复垦，但另一方面，由于项目周期长、涉及面广，他们更注重眼前利益而非长远利益。一些人不配合或试图阻挠，这对项目实施产生了负面影响，也造成了实施者与农民之间的矛盾和对立。这一矛盾是项目实施过程中最难解决的问题。
如何调动农民积极参与土地整治工程是关键。有效解决矛盾，获得农民的理解和支持，将使项目建设绿色化，从而提高施工效率，确保施工进度，事半功倍。因此，项目开工前的动员宣传工作，加强公众参与和支持，是土地整治项目顺利实施的必要前提，对后期项目的顺利实施也起着重要作用。
4.2加强组织领导
组织领导的核心是充分发挥指挥部的指挥协调效能，这就要求指挥部充分发挥发动机和方向盘的领导、带动和协调作用，加油、把好舵。各领导和成员单位要充分发挥潜力，相互配合，共同推进项目建设。各项目部每周至少召开一次定期工作会议。主要领导亲自出席并主持会议，听取项目进展情况，找出存在的问题，安排部署下一阶段工作。定期会议制度应转变为正常的管理方式，成为总部沟通协调的联席会议，有效推进项目建设。
4.3强化监督责任
监理工程师应以合同为准则，合理平衡双方的权利和义务，公平分担双方的责任和风险。工程质量检查是监理工程师的重要任务之一，但它不是唯一的任务。在合同执行过程中，发包人应通过监理工程师对工程质量、进度、工期和各种费用支付、变更、索赔、风险、违约和争议进行全面管理。通过监理工程师和争端裁决委员会的共同努力，公平、公正地使用合同，使业主能够在工程竣工时按照合同要求获得合格的工程，从而使承包商能够及时获得合理的报酬。这是监理工作的真正意义，可以确保合同的顺利实施。
4.4加强合同管理
合同是招标结果的具体体现，双方的权利和义务通过合同得到法律的确认和保护。因此，加强合同管理，提高合同履约率是投标中的关键环节。一是加强合同签订审查，防止出现不平等条款和违反国家法律法规政策的条款；二是认真做好合同调解仲裁工作，及时合理解决合同纠纷和纠纷；三是建立合同履约评估制度，对双方履约情况进行监督；四是提高质量保证金，临时持有项目经理证书。为避免依靠皮包公司资质进行分包或中标的现象，可在项目招标前增加质量保证金，中标后以临时保管项目经理证的形式对施工公司进行管理。第五，项目招标文件中应明确规定总监、监理、施工（项目经理）和技术总监的出席率。原则上不允许更换项目经理、技术总监和监理。确需更换的，必须报项目承担单位批准；六是严禁利用规划设计变更，故意调整项目资金，严格控制索赔，杜绝承包项目“低报价、高索赔”的做法。
4.5完善项目管理机制
为了实现土地整治项目的正常建设，必须完善项目管理机制。一是根据实际情况建立健全合理的土地资源决策机制，缩短项目建设时间，提高项目整体质量。相关人员应意识到决策机制的价值，融合科学先进的理论和有价值的依据，结合项目实际情况，进一步升级完善决策机制。二是建立健全促进资金流动的监督机制，通过土地管理项目监督提高土地资源管理效果。三是实现项目的全面管理，要求管理人员对整个项目有明确的计划，预测项目中可能出现的问题并提出相关措施，控制项目中的风险因素，确保项目的实施质量。
4.6建立项目参与单位诚信评价机制
土地整治项目精细化目标的实现还应对项目参建单位诚信实施情况进行考核，对土地整治项目实施管理的施工单位、设计单位、监督管理单位及招标代理单位，建立年度审核备案制度，此制度的建立是为了约束相关单位在进行土地整治项目管理过程中出现不符合标准的施工、设计、监督管理及招标代理单位参与管理工作。
4.7加强绿色基础设施规划建设
绿色基础设施是一个战略规划和管理网络，由自然环境和城乡内外的绿色和蓝色空间组成。它是一个区域生命支持系统，可以产生各种社会、经济和环境效益。欧盟国家长期将绿色基础设施的理论和方法应用于城市规划，在2020年生物多样性保护战略中写入绿色基础设施建设，并开始在欧盟层面实施绿色基础设施。尽管我国已经开始在一些土地利用规划、城市规划和土地整治中讨论生态网络和绿色基础设施规划，但我国与欧盟在政策、规划和实施方面存在一定差距。未来，我国土地整理应纳入绿色基础设施规划，纳入土地利用总体规划和土地整理规划。开展集农村生态景观、生物多样性保护、历史遗产保护、水土
污染治理、土地破坏生态修复、洪水灾害防治、农村休闲娱乐等特色于一体的绿色基础设施规划，既要考虑生态数量、生态质量红线、生态环境质量、生态环境、生态环境等因素，还应考虑生态模式红线。
4.8加强业务培训和团队合作
经营能力和施工技能是影响土地整治项目施工质量的核心因素。土地整治项目经理应重视对项目经理和施工人员的培训以及团队合作意识的培养。首先，要不断加强现场管理人员的业务管理能力，确保他们能够结合项目建设需要细化管理工作，实现适当的控制，全面落实质量保证、质量保证和创优的管理理念。其次，应加强施工人员的施工技能和职业道德，提高他们的安全意识，确保他们能够严格对待每一个过程。三是制定并落实项目施工质量管理责任制，权责明确，通过相关奖惩机制，增强团队合作意识，增强土地整理项目建设质量管理的集体荣誉感和凝聚力，更好地激发土地整理项目施工质量管理的人才价值。
4.9加强信息收集，做好项目资料归档管理
土地整治项目档案能够真实、完整地反映项目建设的全过程，是项目实施管理的重要组成部分。土地整治项目档案管理必须遵循真实、可靠、完整、规范的原则。土地整治项目建设过程中在立项、可行性研究、设计、施工、审计、竣工验收等全过程中形成的文字、图纸、图表、音像记录等真实历史记录，按照备案标准进行备案，并指定专人管理。收集整理的数据主要包括：一是项目立项报告、项目可行性研究报告、项目设计文件、开工文件等审批文件；二是项目勘察、设计、施工、监理等招标文件。三是反映工程质量、进度和资金使用控制的文件资料。四是根据工程实际情况编制图纸。五、国家规定的其他文件、资料。
5.关于移交项目后期缺乏统一管理和维护的建议
第一，提高对项目管理和保护的认识。要加强对干部群众对项目后期管护工作的宣传教育，提高认识，牢固树立管护到位，才能保障项目可持续利用，实现人民利益的理念。二是多渠道筹集资金。土地整治的后期维护需要大量人力和财力。然而，在许多土地整治工程中，后期的管理和维护没有得到落实，主要是由于缺乏资金，这需要制定完善的土地整治资金筹集方法，以确保有足够的资金作为后期维护和管理工作的保障。
结语
土地整治项目的实施和管理需要考虑许多因素。然而，项目建设的成败取决于完善的制度和规范的管理，取决于项目业主、项目所在地、项目监理、施工单位、项目所在地区人民以及其他项目参与者和个人的责任感和积极性。因此，只有规范制度，才能强化管理、遵循程序、完善机制、明确责任，才能提高项目管理的质量和水平，实现项目建设的有效管理和规范，提高项目建设的效益。
参考文献
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篇六：项目实施要点和管理要点区别
项目成本管理的实施要点与具体路径浅析
摘要：成本管理是项目盈利的重要手段，做好成本管理能够有效确保项目提高经济效益，在当前项目管理面临着革新，要求管理者要引进更加先进的管理理念和管理方式，在项目成本管理中也是一样，只有重视对项目各阶段成本的管控，才能切实做好项目成本管理。基于此，本文将针对项目成本管理的实施要点与具体路径展开更深层次的分析。
关键词：成本管理；实施要点；具体路径
前言：在整个项目管理体系中，成本管理属于非常重要的内容，做好成本管理能够确保项目资金用在该用的地方，实现资金的高效利用，控制经营成本，从而保障项目的经营效益，促进项目的持续发展。但是从现实的情况来看，当前部分项目成本费用管理仍存在诸多不足，导致项目的成本费用难以有效控制，项目面临着更多的竞争力，为了在市场竞争中脱颖而出，做好成本管理显得尤为重要。
1项目成本管理实施要点
1.1重视成本管理工作，灌输成本管理意识
项目成立以项目经理为组长，项目总经济师为副组长，项目其他领导班子成员、各部门及工区负责人为成员的项目经济活动分析领导小组，项目经理是项目成本管理工作的第一责任人，项目总经济师为管理执行人，其他领导班子为成本管理工作的主要责任人。在会议召开中，项目经理强调成本管理工作的重要性，项目总经济师灌输成本管理意识，经营部根据公司管理办法制定《项目岗位成本责任清单》，明确岗位成本责任；利用公司帮扶机会邀请公司领导宣贯局及公司管理制度及工作要求。通过领导重视、意识灌输、宣贯要求，树立“人人心中有目标，人人肩上有指标”的全员成本控制意识，将成本管理落实到每一项工作中，做到全员参与，全过程管理。
1.2梳理成本管理思路，明确成本管理工作
1.2.1目标控制
第一前期策划：大型场站设置，工期安排和节点工期控制，施工队伍、设备、模板资源配置，临时便道、便桥成本策划、土石方调配、混凝土调配等；第二，施工方案成本优化：重大方案的优化和方案材料优化；第三，分包限价：严格执行局和公司限价，在公司限价框架下进行施工协作单位招标，同时限价还包括公司区域材料控制价格，在控制价格内进行物资集中采购和限价采购；第四，岗位责任成本分解：项目按目标成本计划将成本目标进行层层分解，通过《项目岗位成本责任清单》将成本责任落实到具体岗位，分解到人，形成详实的项目成本计划，在实施过程中围绕计划执行并动态调整，最终保证成本目标的完成。
1.2.2过程控制
第一，合同内容控制：严格按照合同内容管理施工，分清边界条件管理，不增加项目合同外成本；第二，现场指标控制管理：安全管理，技术、质量管理，进度管理，成本管理，根据完成指标对比控制目标值；第三，材料损耗控制管理：严格执行材料计划审批制度，月度材料盘点，结构尺寸负误差，现场浇筑掐方，现场浇筑损耗情况技术员及时反馈等；第四，变更索赔材料调差：重点跟踪因宏观经济政策、重大设计变更、工料机价格波动、分包成本变化、业主对变更索赔的批复意见、合同履约问题等发生的成本变动；第五，结算管理：按照实际完成数量进行结算，不与设计变更增减数量挂钩，按照结算管理程序进行逐级签认、现场复核无误后进行结算，及时归集成本；第六，定期召开经济活动分析会：对经营过程中工、料、机进行统计分析，及时发现生产过程中出现的问题，针对问题提出解决方案并落实执行。全面核实项目已完工程实际成本，及时调整施工预算。
1.2.3对标分析
已完工程成本核算：大临设施完工后核算实际成本与前期策划和标后预算对比，日常单项工程或工序成本与标后预算成本指标对比。对差异较大的分项工程剖析原因、制定措施、督促落实。
通过三个阶段，项目内促分包成本、材料成本管理，通过节流达到成本控制目的，外促计量支付，加快应收账款回收，控制资金成本和影响。通过目标控制制定整体目标，通过过程控制实现阶段性目标，通过对标分析实现最终整体目标。
2实施项目成本管理的具体路径
2.1经营部的成本管理
第一，主要指标完成情况及对标分析，不合格原因分析及改进措施。一是施工预算切块完成情况，占标后预算切块比例；二是施工产值与营业收入差异率（±2.5%）；三是已完工未计量占本年施工产值比例（8％）；四是合同管理指标；五是集中结算管理指标；六是项目经理部本级管理费占施工产值的比例。第二，四块费用发生情况对标分析。第三，变更、索赔、材料调差及奖罚情况分析。第四，影响成本的主要因素分析。第五，混凝土、钢筋节超分析。第六，成本核算。第七，其他特殊情况说明分析。
2.2物设部的成本管理
第一，材料价差量差基本情况及损耗率，材料实际累计消耗与局及公司最新定额损耗数量、设计量对比、重点节超原因分析及改进措施。第二，提前摊销材料费用情况分析。第三，周转材料处治和废旧物资处理情况分析。第四，机械设备管理及分析。一是机械租赁基本情况；二是机械燃油消耗情况和单机燃油核算分析；三是设备进场情况及设备进场验收覆盖率分析；四是零星采购材料及零租机械具体情况。第五，物资设备管理中存有的问题及改进措施；物设部分析内容主要以材料价差量差内容为载体，结合18项指标中的机械设备管理和材料管理内容进行分析，另外增加材料提前摊销情况，以及周转材料和废旧物资处理情况分析。
2.3各工区的成本管理
第一，生产计划管理及现场施工管理：一是工区计划产值完成情况。二是各工点施工计划受影响因素及措施。三是施工队伍赶工、停工、窝工情况。第二，混凝土和钢筋损耗情况：对工区内各工点混凝土、钢筋使用情况进行核算。第三，施工队伍管理：分析各队伍的优势和劣势以及在管理中存在的问题，并提出管理建议和经验总结。第四，其他对项目成本管控的合理化建议。各工区分析内容主要为依据阶段施工计划和现场管控进行对标分析，混凝土和钢筋损耗情况与经营部、物设部分析进行横向联系，施工队伍管理过程中出现的问题及解决措施，定期选择一个单项成本，根据统计的工料机进行成本分析。各工区发现问题、分析原因、解决措施横向对比，促进各工区互学共进的局面。
2.4工程部的成本管理
第一，前期策划书方案执行情况及优化情况；第二，方案经济比选情况；第三，质量方面；第四，工艺方面；第五，协作单位奖罚情况分析；第六，其他涉及成本情况分析；第七，仔细研究设计图纸，在保证工程功能、安全和质量的前提下积极与设计院对接、优化情况。
2.5试验室的成本管理
第一，原材料控制、进场批次与检查情况；第二，试验室应从优化水泥混凝土及沥青混凝土的配合比、采用外加剂等方面着手，在确保质量的前提下通过对配合比进行优化以减少水泥用量、使用粉煤灰用量，降低施工成本；第三，混凝土拌合站掐盘数量与设计数量，混凝土总量优化后节约或增加成本；第四，路基压实度控制情况分析；第五，路面结构层厚度检测数据。
2.6测量队的成本管理
第一，对业主计量设计量对比分析：例如，地面高程与土石方分界面高程与设计原地面高程对比情况；第二，对施工单位结算数量与设计数量复核对比分析：一是对于给协作队伍结算使用的高程情况进行汇报；二是因测量错误导致增加成本分析；三是填方段涉及到原地面压实后的高程情况；四是对于可利用方的挖方段，表面植被覆盖层清除后高程情况；五是对于弃方段挖方段，原地面高程情况；六是对于施工队伍土石方分界面高程分析；
2.7安全监督部的成本管理
第一，安全生产费用投入情况；第二，协作单位奖罚情况分析及管理措施；第三，安全设施管理；第四，安全隐患情况；第五，本期安全管理工作重点、存在的问题和改善措施。
2.8财务部的成本管理
第一，主要财务数据完成情况；第二，两金情况及应付账款和预付账款数据情况；第三，间接费用发生总额（包括劳务派遣和高新人员薪酬），占营业收入比重，与标后预算对比情况，以及年度费用预算完成比例，是否超预算，项目控制措施；第四，建造合同成本核算情况分析，项目各项成本占总成本比重，是否有已发生未入账成本，重点分析成本不能入账原因，尤其是因为开票不及时、合同上报不及时导致未入账改善措施；第五，资金集中情况，保险集采情况；第六，财务费用对标情况；第七，税金对标情况、实际税负与标后预算及税务筹划结果对比；第八，高新收入的确认和研发费用投入占比、研发费用归集情况；第九，当月共享提单总量情况，各部室退单情况及共享通报情况，项目控制措施；第十，财务异常数据分析。
2.9人力资源部的成本管理
第一，项目人员情况。一是人员整体情况；二是部室人员情况；三是人均产值情况。第二，职工薪酬指数分析。一是职工薪酬占间接费比例；二是职工薪酬占施工产值比例。第三，绩效考核管理过程中问题分析。第四，下一步成本管控措施及建议。
3加强成本核算
项目成本核算分析几乎全覆盖，从桩基到墩柱、现浇箱梁、涵洞，路基防护等均进行成本核算。队伍成本核算：项目通过核算拌合站队伍实际成本和利润，发现2020年节后复工前几个月，受新冠疫情及气候条件影响，拌合站人员、设备投入与月产量不匹配，造成月度亏损。后续月份随着疫情形势逐渐好转、气温回升，根据施工计划合理安排人员、设备投入数量，避免造成资源闲置浪费，队伍逐渐“扭亏为盈”。通过核算队伍实际成本，降低了队伍后期索赔风险，让队伍“无机可乘”。
结论：
综上所述，在项目实施的各阶段所需用到的相关成本管理理论不尽相同，但每个阶段对下一个阶段都具有直接的影响，只有坚持“过程控制决定项目盈亏，精细管理决定项目成败”的原则，将传统惯性的事后核算变为“未干先算，边干边算，干完还算”，全过程控制、精细化管理，做到合理的成本管理，科学的管理项目运作，有效的监督，才能将成本管理效率最大化，对项目的决策提供有力支撑，从而提升项目整体经营效益。
参考文献：
[1]岳远飞.浅谈项目成本管理的要点[J].长江丛刊,2019(14):87-88.
[2]张计平.工程项目成本管理的问题以及成本控制要点[J].建材与装饰,2019(10):174-175.
作者简介：尹春勇（1994.11—），男，汉，内蒙古赤峰，本科，学士，助理工程师，主要研究方向：项目成本管控。
篇七：项目实施要点和管理要点区别
承包人项目实施要点及项目管理要点
承包人项目实施要点及项目管理要点
目录
一、项目实施要点
1、设计实施要点
2、采购实施要点
3、施工实施要点
二、项目管理要点
1、合同管理要点
2、资源管理要点
3、质量控制要点
4、进度控制要点
5、费用估算及控制要点
6、职业健康及环境保护管理要点
7、职业健康、环境保护（HSE）管理要点
8、风险管理要点
9、文件及信息管理要点
10、报告制度
承包人项目实施要点及项目管理要点
一、项目实施要点
1.勘察设计实施要点。
1)
本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的中国轻工业南宁设计工程有限公司承担。
2)
设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
3)
设计管理由设计经理负责,并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
4)
工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
5)
设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
6)
设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
7)
设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
8)
设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
承包人项目实施要点及项目管理要点
9)
设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。
10)
设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
11)
设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
12)
建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
13)
设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
14)
编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
15)
建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。
16)
设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
17)
在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
承包人项目实施要点及项目管理要点
根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。
2.采购实施要点。
1)
采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。
2)
采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。
3)
公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。
4)
采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。
5)
采购工作应按下列程序实施：
a编制项目采购计划和项目采购进度计划。
b采买：
(1)进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。
(2)编制询价文件。
(3)实施询价和接受报价。
(4)报价评审。
(5)召开供货商协调会（必要时）。
(6)签订采购合同（或定单）。
c催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。
承包人项目实施要点及项目管理要点
d检验:包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其他特殊检验。
e运输与交付:包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。
f现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。
g仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。
h采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。
项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。
3.施工实施要点。
1)
工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
2)
施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
3)
施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
4)
当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。
5)
工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（GB/50326）。
承包人项目实施要点及项目管理要点
6)
施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
7)
当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
8)
施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
9)
项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
10)
项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
11)
施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。
12)
施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
13)
当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
14)
当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。
15)
项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
承包人项目实施要点及项目管理要点
16)
施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
17)
施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
18)
证。
19)
施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。
20)
施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
21)
施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
22)
施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。
23)
项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。
24)
当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
25)
项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
承包人项目实施要点及项目管理要点
26)
项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。
27)
施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
28)
施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
29)
本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
30)
31)
施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。
项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
32)
施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。
33)
当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
34)
项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
35)
施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
36)
项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司的《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
承包人项目实施要点及项目管理要点
37)
项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
38)
项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。
39)
当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。
40)
项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
41)
对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。
42)
施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
4.试运行实施要点。
1)
项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
2)
项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
3)
根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
4)
试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
承包人项目实施要点及项目管理要点
5)
试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
6)
根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。
7)
依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。
8)
项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9)
试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。
10)
试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
11)
合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。
12)
合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
13)
建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。
14)
在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
15)
16)
17)
保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。
保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
承包人项目实施要点及项目管理要点
工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。
二、项目管理要点
1.合同管理要点。
1)
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
2)
项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和（或）更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。
3)
项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。
4)
项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。
5)
总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。
6)
项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。
7)
项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理
8)
合同变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。
承包人项目实施要点及项目管理要点
9)
总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分。
10)
项目部合同文件管理应符合下列要求：
a明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。
b合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。
c制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。
d合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。
11)
合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
12)
合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。
13)
试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。
2.资源管理要点。
1)
项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
承包人项目实施要点及项目管理要点
2)
项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。
3)
项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。
4)
项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。
5)
项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。
6)
项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守本计划3.2款“采购实施要点”的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。
7)
项目部应对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。
8)
项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
9)
项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。项目部在企业授权范围内，应尽可能地利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。
10)
项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。
承包人项目实施要点及项目管理要点
11)
项目部应做好进入施工现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。
12)
项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。
13)
项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。
14)
项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管理。
15)
16)
公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。
项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
17)
项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接受财务部门的监督、检查和控制。
18)
项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。
承包人项目实施要点及项目管理要点
19)
项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务报告，及时收取工程价款。
20)
项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。
21)
项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和（或）超出计划的开支进行分析，查明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。
项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报公司主管部门。
3.质量控制要点。
1)
项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程，坚持
“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。
2)
项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。
3)
项目质量控制应遵循下列程序：
a明确项目质量目标。
b编制项目质量计划。
c实施项目质量计划。
d监督检查项目质量计划的实施情况。
e收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。
承包人项目实施要点及项目管理要点
4)
项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。
5)
项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。
6)
项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制，经项目经理批准发布。
7)
项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。
8)
在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a请购文件的质量。
b报价技术评审的结论。
c供货厂商图纸的审查、确认。
9)
在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性；
b设计交底或图纸会审的组织与成效；
c现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响；
d设计变更对施工质量的影响。
10)
制：
a设计应满足试运行的要求。
b试运行操作指导手册及试运行方案的质量。
c设计对试运行的指导与服务的质量。
11)
制：
a所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响；
在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控
承包人项目实施要点及项目管理要点
b现场开箱检验的组织与成效；
c与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。
12)
制：
a试运行所需材料及备件的确认；
b试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。
13)
制：
a施工计划与试运行计划的协调一致性；
b机械设备的试运转及缺陷修复的质量；
c试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。
14)
项目质量控制人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。
15)
项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。
16)
项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。
项目部应定期召开质量分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。
4.进度控制要点。
承包人项目实施要点及项目管理要点
1)
项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。
2)
项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。
3)
3．8．3项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。
4)
项目的进度计划应按合同中的进度目标和工作分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。
5)
项目的进度计划文件应由下列两部份组成
a进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。
b进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
6)
项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和（或）分承包商进行编制，项目经理审批。
7)
在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。
承包人项目实施要点及项目管理要点
8)
定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。
9)
在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a设计向采购提交的请购文件。
b设计对报价技术的评审。
c采购向设计提交的关键设备资料。
d设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。
e设计变更对采购进度的影响。
10)
制：
a施工向设计提出的要求（可施工性分析）。
b设计文件的交付。
c设计交底或图纸会审。
d设计变更对施工进度的影响。
11)
制：
a试运行向设计提出的试运行要求。
b设计提交的试运行操作原则和要求。
c设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度的影响。
12)
制：
a所有设备材料运抵现场。
在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控
承包人项目实施要点及项目管理要点
b现场的开箱检验。
c施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。
d采购变更对施工进度的影响。
13)
制：
a试运行所需材料及备件的确认。
b试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响。
14)
制：
a施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响；
b试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。
15)
项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控定，定时向项目部报告分包项目的进度。
1)
在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。
2)
5.费用估算及控制要点。
3)
项目部设有费用估算和费用控制人员。
负责编制工程总承包项目费用估算，制订费用计划和实施费用控制。
4)
项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现项目的总体目标。
5)
项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。
6)
项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，即成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行的基准。
承包人项目实施要点及项目管理要点
7)
项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。
8)
费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。
9)
项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方式对实际费用进行控制。
1)
项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序批准后，变更才能在项目中实施。
2)
6.安全管理要点。
3)
项目的安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源辩识和风险评估，制订并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。
4)
项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度。如果与联新公司有交叉作业，应界定双方责任，并双方签定责任书。
5)
项目部应在系统辩识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步辩识清单。根据项目的安全管理目标，制订项目安全管理实施计划，并按规定程序批准后实施。安全管理实施计划内容包括：
a项目安全管理目标。
b项目安全管理组织机构和职责。
c项目安全危险源的辩识与控制技术和管理措施。
d对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。
承包人项目实施要点及项目管理要点
e对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。
f项目安全管理的主要措施。
6)
项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：
a项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源，并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导。
b项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计划的内容和要求。
c项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。
d项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等方面所带来的风险进行识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的危险因素。
7)
项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。
8)
项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门报项目安全施工措施的有关文件，以及根据消防监督审核程序，将项目的消防设计图纸和资料向公安消防机构申报审批。
9)
项目部与分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。项目部对分包工程的安全生产承担连带责任。分包商应服从项目部安全生产的统一管理，否则其后果由分包商承担主要责任。
承包人项目实施要点及项目管理要点
10)
项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。对安全事故和不符合状况进行处理。
1)
项目的安全管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
2)
7.职业健康管理要点。
3)
项目的职业健康管理应坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源辩识和评估，全面制订并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。
4)
项目部应贯彻公司的职业健康方针，制订项目职业健康管理计划，按规定程序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：
a项目职业健康管理目标。
b项目职业健康管理组织机构和职责。
c项目职业健康管理的主要措施。
5)
项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。主要管理内容如下：
a项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。
b项目部应通过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康的培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解职业健康计划的内容和要求。
c项目部应建立并保持职业健康计划执行状况的沟通与监控程序，保证随时识别潜在的危害健康因素，及时把握持续改进的机会，预防和减少可能引发的伤害。
承包人项目实施要点及项目管理要点
d项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的影响健康因素。
6)
项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果。对影响职业健康的因素应采取措施。
1)
项目的职业健康管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
2)
8．环境管理要点。
3)
项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。根据建设项目环境影响环保报告总体和规划，全面制订并实施总承包范围内环境保护计划，有效控制污染物及废弃物的排放，并进行有效治理；保护生态环境，防止因工程建设和投产后引起的生态变化与扰民，防止水土流失；以及进行绿化规划等。
4)
项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，编制用于指导项目实施过程的项目环境保护计划，其主要内容应包括：
a项目环境保护的目标及主要指标。
b项目环境保护的实施方案。
c项目环境保护所需的人力、物力、财力和技术等资源的专项计划。
d项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。
e落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资估算。
5)
项目环境保护计划应按规定程序经批准后施行。
6)
项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下：
承包人项目实施要点及项目管理要点
a明确各岗位的环境保护职责和权限。
b落实项目环境保护计划必需的各种资源。
c对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工作能力。
d对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信息沟通的有效性，保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减少可能伴随的环境影响。
e负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；对施工现场的环境进行有效控制，防止职业危害，建立良好的作业环境。施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）执行。
f项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。
g建设项目竣工后，应当向审批该建设项目环境影响报告书（表）的环境保护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时进行。
7)
项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。
8)
项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生环境影响并防止问题的再次发生。
承包人项目实施要点及项目管理要点
1)
项目的环境保护管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
2)
9.沟通和协调管理要点。
3)
项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。
4)
项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。
5)
项目部应制定项目的沟通协调管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。
根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部应制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
10.财务管理要点。
严格遵守财务制度，定期向公司领导报告收支及运营报表。严格履行规定的审批制度。
根据工程项目的特点及公司规定，本项目财务经理由公司财务部韦正光担任，项目的财务管理由公司财务部门直接负责。项目的财务制度由公司财务部门负责编制，由项目部执行。
11.风险管理要点。
承包人项目实施要点及项目管理要点
定期进行风险分析，研究风险对策，定期向公司作书面风险报告，把风险降到最低限度。
1)
风险重点从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。
2)
12.文件及信息管理要点。
3)
文件管理要点
a工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。
b项目部应按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。
c项目部应确保项目档案资料的真实、有效和完整，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。
d项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。
4)
信息管理要点
a项目部应建立项目信息管理系统。项目信息管理应做到：
(1)按工程进展有计划地进行。
(2)对信息进行分析与评估,确保信息的真实、准确、完整和安全。
(3)使用统一、规范的形式或格式提供信息。
(4)力求文件化。
(5)尽量使用开放的数据库系统提供数据。
b项目信息管理包括的主要内容：
(1)制订项目信息管理计划；
(2)收集项目信息；
承包人项目实施要点及项目管理要点
(3)管理项目信息；
(4)分发项目信息；
(5)根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。
c项目信息管理系统应满足下列要求：
(1)信息管理技术应与信息管理系统相匹配。
(2)项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。
(3)信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。
(4)信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。
(5)信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。
(6)信息管理系统有严格的数据安全保证措施。
d项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。
e项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构。
5)
f项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。
6)
13.报告制度。
7)
项目开始实施后，项目部应按内容、类别定期向业主方、公司及有关部门、分包方之中的相关单位报告并形成制度。报告分级为：
a每月作一次月报。
b设计、采购、施工阶段每星期一报告一次，主要内容为上一星期存在的问题及本星期需要处理的事情。
8)
报告应形成文字，经项目经理批准后外发。
9)
报告应及时归档，分类整理，专人保管。
承包人项目实施要点及项目管理要点
10)
11)
项目部应配备兼职管理员管理报告。
篇八：项目实施要点和管理要点区别
土地整治项目实施和管理要点
摘要：我国地大物博，土地资源非常丰富，利用率较小。近年来，土地整治项目成为我国人民关注的重点，也是十九大报告中提出的战略要点。为此，相关政府部门应该加强对土地整治项目的实施和管理，保障我国耕地的平衡，促进我国经济的平稳发展。现阶段，我国土地整治项目工作仍存在许多难点，阻碍了我国土地整治项目以及相关工作的有序推进。因此，需要掌握土地整治项目的实施和管理要点，解决土地整治项目中的难点。
关键词：土地整治；项目实施；管理要点
引言
科学技术的快速发展推动我国整体经济建设发展迅速，为我国经济建设的快速发展贡献力量。土地整治是一项利国利民的民心工程，目前，我国土地整治工作取得了显著成效，尤其在保障国家粮食安全、推进新农村建设和城乡一体化发展、促进生态文明建设等方面发挥了重要作用。
1土地整治项目的意义
1.项目概念，土地的有效利用关系到我国的可持续性发展，该项目的目的是为了保证我国的土地资源能够持续的使用。同时，对于一些未能充分利用的土地，以及因自然灾害而损毁的土地进行重新的规划建设，在此基础上发挥土地应有的价值。根据土地整治管理中的分类，该项目主要划分为农用耕地整理、农村建设用地的整理、土地复耕的整理、城镇建设用地整理等项目。项目中具体涉及到的工程类型如，农田的灌溉规划、农田间道路建设、农田的基本保护工程等。目前该项目的资金来源较多，主要有新增建设用地有偿使用费等涉农资金。2.项目管理，土地整治项目管理主要指的是在申报项目时，以及在项目申报成功后，和在后续的工程实施过程中所进行的管理，如施工、监理、初验、阶段验收、结果验收等。项目管理是一个持续的过程，在土地整治项目管理过程中，管理者需要结合土地整治的专业知识，以及相应的技术标准来进行各项整治过程中相关活动的监测与指导，最终实现项目成效的最大化。
2土地整治规划实施中存在的问题分析
公众对土地整治规划实施的意识不足：土地整治工作在全国规范内推进，但大部分公众对土地整治规划项目缺乏了解，缺乏土地整治规划实施的意识和参与度，部分地区群众甚至存在干涉土地整治行为的情况。一些土地整治的参与人员对于土地整治工作的理解也存在一定的偏差，整治工作并没有严格按照土地整治规划设计有序开展，导致土地整治资金利用不合理，土地整治规划项目无法达到预期效果。工作协调难度大：作为一项惠民工程，在具体土地整治规划项目实施过程中涉及到较大的部门，这就需要各部门之间的协调配合。但在具体实施过程中，任何一个部门对于项目的重视度不够，则会影响项目的有序推进。同时无论是资金还是信息整合，每个单位都需要承担起自己的职责，这无形中也增加了协调工作的难度。管理制度不健全：土地整治规划的实施离不开规范的管理制度，通过制定科学合理的土地整治规划实施管理制度，可以促进土地整治工作的有序开展。但当前大部分地区在具体土地整治规划实施过程中，管理制度建设工作中还存在许多不足，这对于土地整治规划工作的有序开展带来了较大的制约。
3土地整治项目的实施
3.1做好准备工作
1.制定土地整治项目方案。在土地整治项目实施前，制定土地整治项目方案
很重要，其要根据当地的经济发展需求和林业与耕地面积进行综合考虑，在减少对破坏环境的前提下，制订合理的土地整治项目方案。2.完善土地整治项目补偿体系。土地整治项目补偿体系的完善，应结合农民的意愿进行，可以与农民主动商议，选择最适合的补偿方式，在提升农民满意度的同时，提升农民的经济收入。3.提前进行申报土地整治资金。只有先搞定资金方面的问题，才能更快地提升土地整治项目的实施率。
3.2健全规划体系，提高生态建设操作性
要站在生态建设的角度，深入检验土地整治工作的目标、内容以及技术等，要在土地整治工作当中，把生态建设当作关键性的方向，无论是在技术、人员还是工作方法方面，都应尽可能地增强生态建设的可操作性。土地整治部门要根据实际情况，建立宏观的生态网络规划，并以城市、农村、湖泊等建立起独立而相互联系的生态系统，从而更加科学、合理地开展规划与设计工作。要增加对土地整治工作宏观生态网络的重视程度，严格落实系统、可靠的综合整治体系。同时，还要针对土地整治的生态建设开展精细化管理。
3.3强化资金监管和资金整合
在土地整治项目的实施中，由于土地整治项目资金投入比较大，也比较多，需要建立一整套的管理制度和一个土地整治专项账户，整合投入的资金，并进行统一管理。同时，加强项目资金的监管和审计，保证不乱用钱，做到专款专用。
4土地整治项目管理要点
4.1加强信息资料收集，做好项目资料归档管理
土地整治项目档案资料能够真实完整反映项目建设全过程，是项目实施管理的重要组成部分，同时是工程质量控制的重要依据，还是管理部门进行技术交流提高项目管理水平的重要手段和项目管理部分工作职责的体现。土地整治项目建设过程中从立项、可行性研究、设计、施工、审计、竣工验收等全过程中形成的文字、图纸、图表、音视频等真实历史记录都应按照归档标准进行组卷建档，并指派专人专柜管理。收集和整理的资料主要包括：1.项目立项报告、项目可行性研究报告、项目设计文件、开工文件等批准文件。2.项目勘察、设计、施工、监理等招（投）标文件材料。3.反映项目工程质量、进度、资金使用控制情况的文件材料。4.按照项目工程实际情况绘制的图纸。5.国家规定的其他文件材料。
4.2完善项目管理机制
首先，在项目的实施过程中决策机制非常重要。完善的决策机制能够保证项目在实施过程中达到预期目的，在保证质量的同时，也能实现项目周期的缩短。第二，实现项目监测的标准化，在管理制度的支撑下，加强各项目阶段标准化的实施，对项目实行定期考核以及及时掌握资金的使用情况，和及项目实施的具体情况。第三，要建立完善的档案管理制度，在项目实施过程中，必须建立完善的档案管理制度。项目档案非常重要，档案可用于项目成果的再评估。
4.3建立健全土地整治规划实施管理制度
在当前土地整治规划实施过程中，需要重视制度建设，具体要根据自身土地整治工作的实际情况，制定完善的土地整治规划管理制度，明确土地整治规划的具体内容和目标，并做好细化工作。同时还要严格落实好制度执行工作，以制度来保障土地整治规划工作的顺利开展，全面提高土地资源的利用率。
4.4提高管理人员的素质水平
首先，要在思想层面采取措施，每周开展思想会议，以强化管理人员的思想意识，提升管理人员对土地整治项目的重视程度；其次，定期对管理人员进行教
育培训，提升管理人员的理论知识水平，避免管理人员在日常管理中出现错误；最后，用一些实际案例对管理人员进行考察，提升管理人员的管理水平，让其能够切实将管理理论知识应用在实际项目管理中，从而促进整个项目管理的良好发展。
结语
综上所述，土地整治项目是一项能够提高我国土地资源利用效率，并且与我国城乡发展有着重要联系的工程。但以当前的发展情况来看，我国的土地整治项目仍存在很多不足，阻碍了我国土地整治项目以及相关工作的有序推进，需要全面掌握土地整治项目的实施和管理要点，以确保土地整治项目的顺利发展。
参考文献：
[1]甘媛.农村土地整理项目管理存在的问题及对策[D].雅安：四川农业大学，2016.
[2]刘雪峰.农村土地整治项目管理中的问题与对策—以大连市为例[J].中国土地，2015（3）：43-45.[3]曾德洛.我国土地整治研究动态与发展趋势探讨[J].江西建材，2014（13）：29-30.
篇九：项目实施要点和管理要点区别
项目和项目管理有何区别？都有哪些基本管理流程？
如今在国家大力提倡互联网+，“大众创业，万众创新”的历史背景下，人们日常谈论最多的话题是项目与项目管理，朋友圈里做项目或从事项目管理的人也越来越多。那么，究竟项目和项目管理有何区别？都有哪些基本管理流程？下面就随楚柳香小编一起来了解一下吧！
一、项目和项目管理的区别：
1、项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程。
2、项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项
目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
3、项目和项目管理的区别在于一个是名词，一个是动词。
4、说到项目管理就不得不提项目管理经理。项目经理职责与能力
二、项目管理的三要素：
①质量是项目成功的必须与保证，质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。
②进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程。在一种大的计
划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利进行。
③成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。
三、项目的基本流程：
四、项目管理的基本流程：
1、启动：制定项目章程并确定初步范围
①项目经理的责任
②项目成员的责任
③项目启动阶段TOP32、计划：制定项目管理计划
①计划阶段主要任务和成果。
②计划工作任务分解
③风险计划
（4）沟通计划
（5）项目计划阶段TOP33、实施
（1）项目实施沟通。
（2）项目内部沟通
（3）项目实施阶段会议沟通
（4）项目实施阶段管理流程
4、项目监控要点
（1）监控的方法和工具。
（2）变更管理
（3）项目实施与监控阶段TOP3。
5、项目收尾
（1）项目结束时的收尾工作内容
（2）项目总结会议
（3）项目结束，行政与合同方面收尾工作
（4）项目收尾阶段TOP36、项目管理流程总结
最后：
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