华为吴钦明年薪范文(通用6篇)

明年，拼音míngnián，是一个汉字词语，意思是今年的下一年，第二年， 以下是为大家整理的关于华为吴钦明年薪6篇 , 供大家参考选择。

华为吴钦明年薪6篇

【篇一】华为吴钦明年薪

解密华为的惊人薪资待遇年薪百万的超过1万人

华为逃离深圳的讨论持续发酵，主流观点认为，正是高房价逼走了华为。这两天又有消息称，深圳近期1.5万家企业外迁，搞得市长都不得不出面辟谣：系个别媒体误读。所有关于此问题的讨论都似曾相识，每隔几年就会兴起一波，高房价逼走了年轻人，高房价影响城市竞争力，高房价逼走了企业......真的是高房价逼走了华为吗？还是说，大众只是通过华为事件，发泄对高房价的不满？发泄情绪之余，有人提供过靠谱的数据分析吗？借着这个机会，淘哥好好向大家普及下，华为人到底多有钱，深圳房价到底能否逼走华为。年入500万的有千人先来看看华为某位22级员工的收入，注意，先准备好擦口水的纸巾。1、工资情况2014年9月-2015年6月的每月标准工资为人民币6.5万（税前）。2015年7月-2015年8月的每月标准工资为人民币8.25万（税前）。2、分红情况2014年度分红金额为人民币307万1160元（税后），发放时间为2015年4月1日。2013年度分红为人民币237万6108元（税后），发放时间为2014年4月1日。3、奖金情况2014年度奖金为46.4755万（税后），发放时间为2015年4月20日。2013年度奖金为46.4755万（税后），发放时间为2014年4月16日。4、补助发放情况2013年8月至2015年8月，海外离家补助实发金额，84万3862元（税后）。2013年8月至2015年8月，海外艰苦补助实发金额，8万1957元（税后）。2013年8月至2015年8月，海外伙食补助实发金额，6261元（税后）。也就是说，这位哥们，2015年工资一年税前99万（税前），分红307万（税后），奖金46.5万（税后），补助46.6万（税后），上述4项目加起来，收入500万。据悉，这位华为员工，某地区部门销售副总裁，职级22级，在华为有千人左右，职务一般是地区部副总裁及以上，产品线副总裁级别及以上。华为给法院的回函透露了收入状况年薪百万的超过1万人华为实行职级制度，一般本科和硕士毕业生进入华为职级是13级，博士可以到15级，2年升一级，海外的升级速度略快，但都是越往上越难升，到17、18级一般是基层和中层管理人员，21-22级则到了总裁、副总裁级别。华为收入的大头在于股票分红，每年华为利润的大部分都会以分红和升值形势，返还给员工。“一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。”2015年，华为的虚拟股票分红，每股分1.95元，升值0.91元，合计2.86元。员工股票数量和来华为的年限强相关，如果是17-18级的员工，03-04年左右进华为的，配股普遍小几十万股，税前分红大约60-70万。如果是2000年前来的，分红能过1百万。20级以上的大约2-3千人，今年光分红有200-250万。职级21-22级的，税前分红 升值超过500万。奖金也是很可观的一块，但这一部分不同体系差别很大，和绩效也强相关。毕业后来华为3年的，年终奖一般在15万左右。总体而言，入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超100万，数目有数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。

2015华为员工收入足以买下1.5个深圳新房总成交量不算分红，华为去年花在员工身上1008亿

根据华为的2015年报，华为2015年的工资，薪金，福利、时间单位计划、离职后计划的总开支接近1008亿人民币！加上净利润369亿（绝大部分分红 股票升值给员工），华为花在员工上的钱达1377亿，17万员工，人均年收入超过80万。1377亿是个什么概念呢？看看深圳市2015年的全年新房市场成交状况。“2015年全年新建住宅成交均价32898元/平方米，成交66450套，成交金额2225.8亿元。”也就是说，如果按照首付4成计算，2015年，1377亿能买下价值3442亿的房产，深圳2015年全年新房成交才2225.8亿，华为员工收入，足够买下1.5个深圳。2015年，深圳楼盘成交金额第一名是华润城113亿，第二名招商双玺79.44亿，顶豪深圳湾壹号成交了54.15亿。华为员工收入，去年足够买下30个华润城，43个招商双玺，63个深圳湾壹号。如果按照5万价格，买一套89平总价450万，那华为去年花在员工上的钱，足以买7.6万套。

华为人走到哪里，房子买到哪里据悉，2015年华为的股票分红在2016年4月发放，奖金也是在5月份已经到账，最近正是华为人手头最宽裕的时候。你们坐在电脑后当键盘侠，在网络上义愤填膺，担心高房价赶走华为。在淘哥看来，完全是在替华为人瞎操心，典型的皇帝不急太监急。人家正拿着几百万在全深圳乃至东莞松山湖，大举扫楼。鹭湖国际住区是华为人在观澜买得最多的区域

你们谈谈感受吧，小编先去哭一会......（文章引用：文杰淘楼ID：wjtaohouse）

【篇二】华为吴钦明年薪

百万年薪
作者：吴晓波
来源：《视野》2017年第23期

        北方一家制药企业来某城招聘一名总经理，年薪百万。吴先生看到广告前去应聘。

        “学历？”

        “初中毕业，读过两年夜校。”吴先生没想到第一个问题就是下马威。

        “特长？”

        “没有。”

        “是否从事过市场营销？”

        “没有。”

        “对制药业了解多少？”

        “好像……SMZ是消炎的。”

        主考官们一阵嘀咕，然后其中一个站了起来：“吴先生，我们很荣幸地通知你，在1788个应聘者中，你入选了。”

        一大叠材料已推到了他的鼻尖下。“这是你在下周三的新闻发布会上的讲稿，你必须背熟。从下月初开始，你将到全省十大城市的商场站柜台，现场解答消费者的疑问。”

        “可我什么也不懂……”

        “你不需要懂，所有的回答都准备好了。另外，我们已为你购买到了欧洲某国的博士学位证书，还为你报名参加某大学的高级经济师函授，三个月后你就可以毕业了。现在你是自己人了，我们可以给你透个底：‘百万年薪大招聘’是一个大胆的企业策划活动。”

        “那百万年薪的事呢？”吴先生还是提了出来。

        “你应该明白，这整个儿是个策划。”对方有点不耐烦地说，“如果在一年的聘期内，通过这个策划使企业走出困境，我们将继续聘用你，同时再策划一个‘引进百万年薪人才，创造千万效益奇迹’的主题活动，届时我们将力争把你推荐为全国劳动模范。”

        “如果企业没起色呢？”

        “我们也将推出一个活动，主题是‘外来和尚念歪经，改革还得靠自己’。”

        “但是，你们为什么会选中我？”吴先生问。

        “我们不希望合作者有太多的主见，你正好什么也不懂。”

        （熊猫的鱼荐）

【篇三】华为吴钦明年薪

附： 基薪与绩效薪金确定与说明

公式特点：基薪激励企业做大，绩效薪金以利润为中心激励企业做强，同行业对标激励企业做优。

基薪=W0×[资产总额对应系数×40%（投资管理类60%）+主营收入对应系数×60%（投资管理类40%）]×工资系数

其中： W0 每年由国资委根据当年经济发展水平、物价指数及基本生活费用等核定。

工资系数=[1+（属地国企职工平均工资40%+本企业平均工资60%）/属地国企职工平均工资]/2。工资系数最高不超过1.3，最低不低于0.7。

资产总额及主营业务收入对应系数如下表：

说明：基薪是企业负责人年度的固定收入，主要根据本企业资产规模、主营收入规模、社会平均工资水平和企业职工平均工资水平综合因素确定。相同规模的营业收入与资产总额分别确定相同的对应基数，资产和收入两者或其一越大，基薪越高。从而引导企业做大，激励导向更为明确。其总量控制以省出资企业职工平均工资的五倍以内确定。

我们设计的工资系数依据规定结合社会职工工资的平均水平和本企业职工工资的平均水平，体现了经营人薪酬与职工薪酬增长的联动机制，为防止行业收入差距过大设置了限高提低的确定办法。

　 绩效薪金=绩效基数×考核倍数

绩效基数=省出资企业职工平均工资×（利润总额规模对应系数+利润总额增长率调整系数+国家同行业对标系数）×调节系数

其中：

（1）利润总额规模对应系数如下表：

（2）利润总额增长率＝（本年利润总额实际值/上年利润总额实际值-1）。取值在±0.5之间。(考虑缩小差距，建议把增长率系数放大到取值在±1.0之间。)

（3）对标系数=净资产收益率实际值/标准值×60%（投资管理类40%）+总资产增长率实际值/标准值×40%（投资管理类60%）

净资产收益率、总资产增长率对标系数的取值范围为0.5～1.5（为鼓励创优争先，可以考虑调整为0.5～2.0）。

说明：由人力资源和社会保障部负责牵头拟订的《国企高管薪酬管理》中对国企负责人薪酬管理实施全面规范。确定国企高管薪酬的具体办法，是根据国有企业职工的平均收入做一个基数，高管作为较高端的人力资本，其人力资本价格等于职工平均收入再乘以相应的系数。系数的核定，由高管考核的相关主客观指标决定。其重点在于明确我国国企高管薪酬制度的总体框架，以及薪酬水平的大体区间绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据企业负责人年度经营业绩考核级次确定。具体规定按《省国资委出资企业负责人经营业绩考核办法》执行。（鄂国资规〔2011〕9号）。

利润总额做为企业所有利润的基础，其在经营中的重要性勿庸置疑。如果一个企业羸利能力持续稳定增长，基本上可以判断这个企业现金流充足，生产经营呈良性循环，趋势向好，竞争力强。在公式设计中以利润总额对应系数±利润总额增长系数其导向是引导企业做强。体现了企业的嬴利能力在经营中的中心地位。在绩效薪酬中，利润越大，绩效基数越大。利润增长越大基数越大。体现了业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降的分配原则。

对标系数计算指标取涵盖判断企业盈利能力、资产运营能力、资金利用效率综合性最强的净资产收益率、总资产增长率、两大指标同行业对标。其导向是引导企业做优。

标准值依据国务院国资委财务监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准值》对标，由国资委综合企业实际情况确定。分行业横向“对标”。行业中的横向比较包含着该经营人行为的价值信息。“同一行业，同一尺度”。增强了业绩考核与薪酬评价同步的公平性与客观性。同时,将经营性企业与长期性投资平台公司的经营系数赋予不同的权重,兼顾了企业之间的“特性与共性”, 体现了公平性。

R为调节系数；一个企业的业绩除了受到经营人的努力程度、能力、行为和企业特有的因素外，也会受到该企业所在行业的共同因素（如行业特性、市场波动、技术改造、市场垄断）影响，针对企业的特殊情况，特殊因素增设了R调节系数。调节系数在0.7－1.3之间。

　　以上构成绩效薪金其总量控制在省出资企业职工平均工资10倍以内确定。保证了基薪与绩效3；7的全理比例。

　　新老公式特点对比

　　老公式与规模、社会平均工资水平结合紧密，其负责人年薪多少主要受行业、本企业、等五个工资系数及人工规模系数影响。以中南建院为例。2011年中南建院主营收入同比增长1亿，利润总额1千万元，利润增幅11.44%。在老公式计算中规模系数为0.7678.而工资系数为2.794，其中本企业职工平均工资高成为影响工资系数的主因。导致年薪增长达到了33.44%。

　　老公式计算方法是把所有数据集合赋值得出二元回归方程系数，其过程复杂，手工不能计算，亦可人为调控。

　　新的公式与资产、收入规模、利润增长结合紧密，其负责人年薪多少主要受资产规模、收入规模、利润总额规模、增长因素影响。同样以中南建院为例。2011年中南建院主营收入同比增长1亿，利润总额1千万元，利润增幅11.44%。在新公式计算中年薪增长35491,年薪增幅同比增长9%，也符合年薪办法中企业负责人年薪增长不得高于企业效益增长原则。改变了本企业职工平均工资高成为影响工资系数的主因，而以盈利能力为中心。

　　新公式计算方法简单，数据不需要集合，企业可单独核算。公正透明。

【篇四】华为吴钦明年薪

年薪制

百科名片

年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。

目录

简介

方式

1.通过利润指标对经理人的业绩进行评估

2.利用股票市场对经理人的业绩进行评估

3.通过所有者对经理人的行为直接进行评估

周薪月薪年薪

1.周薪制

2.推行周薪制的原因

3.小时工资和年薪制

模式

评价

褒贬

矛盾

1.确定的考核指标体系的矛盾

2.考核过程中企业提供的数据的矛盾

3.年薪收入与风险抵押金不对称的矛盾

4.股票期权与股票价格扭曲的矛盾

5.实行年薪制的企业与不实行的企业的矛盾

6.高收入者与低收入者的矛盾

7.企业经营者与员工的矛盾

8.企业家市场化与政府任命的矛盾

对策

1.坚持试点，不要刮风

2.科学、合理的考核指标体系

3.打破经理（厂长）薪酬结构单一的现状

4.实行年薪制过程中，要防止三种现象出现

5.尽快建立企业家市场

6.建立企业“决策失误追究制度”

7.年薪制应与其他改革配套实行

功能特点

1.激励性

2.约束性

3.共存性

4.公平性与效率性的统一

5.制度性与规范性

合理定位

优缺点

简介

　　年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主

年薪制

制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

方式

　　如何确定经理人的年薪，不同国家、不同企业是不同的。一般来说，有以下三种方式：

通过利润指标对经理人的业绩进行评估

利用股票市场对经理人的业绩进行评估

　　因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性，在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。

通过所有者对经理人的行为直接进行评估

　　大体说来，年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方制定了具体的实施方法。例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。

周薪月薪年薪

周薪制

　　“周薪制”在英、美、澳大利亚等国并不罕见，尤其是在服务行业，薪酬大多按小时计算，然后每周发放。据说，每到周五的发薪日，年轻人领取了一周的劳动所得，交了房租水电之后便会安排一大堆的节目将其花光，然后下周再挣、再领。在国外比较常见的“周薪制”一旦现身国内，往往被看作是别出心裁的举动，除此之外，似乎并没有调动起人们更多的关注兴趣。 “周薪制”在国内主要是影视圈一定量的剧组给付演员的薪酬。

推行周薪制的原因

　　推行“周薪制”的原因：“在企业改革的过程中，他们感到原来用月薪对员工的工作业绩进行考核的做法已经落伍。缩短结薪周期、每周对员工进行考核是他们实现人力资源节约化、密度化的探索之路。过去一年对员工进行12次考核，而现在一年要进行50次考核。企业通过这种高密度的、制度化的考核，使员工的精神处于高度亢奋之中，从而充分发挥他们的主观能动性，提高劳动生产率。”

　　工资对于劳动者具有保障功能和激励功能。过去我们实行铁板一块的“月薪制”，主要是强调工资的保障功能；现在，企业出于调动员工积极性提高生产效率的目的，开始注重发掘工资的激励功能，“周薪制”的出现正是基于这样一个现实。

　　对于用工单位而言，从年、月到周、日、小时，工资的计算单位越具体、越小，越有利于企业节省成本。因为核算单位越小，意味着对单位时间的工作量的统计越精确。但这仅仅是问题的一个方面。薪资的发放形式与不同职业的工作特征和与之相配的用工方式有更为紧密的关系。打个比方，一个研究人员的工资不可能按小时来计算，因为他研究工作的进展和成果通常需要一个月、半年甚至几年才能见出分晓。同样，也不可能对一个建筑工人实行“年薪制”，除了这个职业的不稳定性因素，以年为周期来对他进行绩效考核也是不可想象的。

小时工资和年薪制

　　国内知名猎头烽火猎聘调查报告显示目前在国外最普遍实行的其实是小时工资和“年薪制”，“周薪制”是建立在小时工资的基础上的，其核心是按小时计算工资，包括教授、政府官员、企业管理者、银行出纳在内的以脑力劳动为特征的许多职业都实行“年薪制”，而与服务业相关的从业者大多按小时拿工资。

　　这两种薪资发放形式也会是我们国家今后的发展趋势。拿服务业来说，流动性、临时性是这个行业的从业特征，如果将工资的核算单位改为小时，薪水的发放周期由目前的月缩短为周，不管对用人单位还是劳动者个人而言，恐怕都更加恰当一些。

　　“年薪制”在我国则已经不是什么新鲜事。目前有许多大学对教授实行“年薪制”，或者按年发给教授津贴。在一家美资公司工作的Kylin向记者透露，他们公司从总监（Director）一级开始，企业高层都拿年薪，这与高层管理者所肩负的责任是一致的，因为他们需要从长远去考虑公司的发展，年薪于他们而言更相宜。一些国内企业近年来也常常打出年薪多少的旗号来招聘高级经营管理者。

　　但就目前我们国家的情况来看，还主要是“月薪制”在大行其道。除了因为“月薪制”更符合我国劳动者和用人单位的习惯之外，还因为存在着税收上的制约条件——我国的个人所得税是按月缴纳的，目前许多企业在推行年薪制的过程中，都不得不另外采取措施来规避税收的问题。他最后强调，最重要的并不是呼吁改革目前的工资发放形式，而是应该考虑如何改造其背后的薪资制度和工资考核方式。如果相应的制度没有构建起来，盲目地改革工资的发放形式，不仅没有真正的意义，而且还可能出问题。唐郢

模式

　　一、准公务员型模式 报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划

　　报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。

　　考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。

　　适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。

　　适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。

　　激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。

　　二、一揽子型模式

　　报酬结构：单一固定数量年薪。

　　报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。

　　考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。

　　适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.

　　适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。

　　激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。

　　这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。

　　三、非持股多元化型模式

　　报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划

　　考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

　　适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.

　　适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。

　　激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。

　　四、持股多元化型模式

　　报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划

　　报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。

　　考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。

　　适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。

　　适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。

　　激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。

　　[1]五、分配权型模式

　　报酬结构：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划

　　报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。

　　考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。

　　适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的"分配权"或期权来体现。

　　适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。

　　激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。

评价

　　年薪制目前在国外更加普遍，在我国只是进行着试探性的发展，因此引发了众多的讨论。在此，笔者仅表达个人对此的看法。

　　任何一种薪酬的支付都是以其绩效考核的结果为量度的，说的清楚一点就是你能够为公司贡献多少，公司就给你相应比例的报酬。但是不同的职位能够进行考核的时间段不同，比如普通技术工人一周就可以考核一次，销售人员和车间主任或是部门分经理一个月可以考核一次，至于高层管理人员则可能要一年乃至几年才能得出考核结果，再加之考核的标准和步骤不同，就形成了多种多样的薪酬支付形式。

　　而年薪制适用于高级管理人员或是一些在短期内无法看出绩效成果的职位。大家都知道公司的发展方案分为战略性的和战术性的，战略性的适用于5年及5年以上的企业发展规划，而战术性的则适用于短期内的灵活运用。一般而言高层管理人员应从公司的长远规划着手，为了公司的战略目标而努力，至于具体的实施步骤则不是他的责任范围，也即战术性的行动要放权到下属人员。因此，高级管理人员的绩效也就不是能够以周或月来进行评估的了。

　　对于高级管理人员的薪酬激励，有些公司一方面进行着年薪制，另一方面又因为其获得成果的长期性而对此类管理人员薪酬的发放大加限制。例如有些公司头一年按足额发放，以后的战略年度内视具体的完成情况进行比例发放，若战略年度结束时任务完成再将以前扣发的部分年薪如数发放，并且支付额外的奖金。笔者个人称呼其为逻辑年薪或是递进年薪。对管理人员而言，年薪制的风险和压力都比以前来的要大。因此笔者认为年薪制不仅增加了企业的支付和对管理人员的承诺，同时对高级管理人员也是一种考验和监督。在这种发放形式下，能够有效促使管理人员从公司战略高度出发，为了企业的长远发展而制定政策，一定程度上避免了管理人员的短视行为和急功近利的心理。而由于它执行时间的长期性，也增加了社会监督的能力，对企业的发展是有益处的。

　　另外一方面，年薪制还可以限制灰色收入和冰山薪酬的形成。如果高级管理者不能够廉洁管理的话，他个人夺取的利润必然会影响公司财务计划，进而影响他向公司承诺目标的实现。而因为其年薪数目的显著，社会和公司会给与其严格的监督，作假行为也更容易被拆传，因此对管理者而言有着强大震慑力和责任感。

　　最后，笔者想强调的是，年薪制有其积极的方面，却并不一定适用于所有公司。只有那些能够进行有效绩效评估的企业和有着良好公司文化，团结的企业才能够运用的如鱼得水。要明确薪酬的制定并不是孤立的，而是与人力资源其他方面相辅相成，互促互补的。

褒贬

　　进入２１世纪以来，社会各界对年薪制的推出褒贬不一。尽管此种薪酬体制已在国外实行多年，连总统一级的薪酬也明码标价，透明度较高，但在我国兴起生存的环境，还需要有一个接受认可的过程。笔者以为，但凡新生事物的出现，似有琢磨探析的必要，以求得对其的再认识，从而才能稳妥地在社会各个层面得到认可与接受。

　　一是年薪制是当事人权利与义务、职权与责任、奉献与回报的统一体。按照现代人力资源的管理学说，用人单位根据“因事设岗”的原则，一般会先期对所需设置的工作岗位（职位）进行职位说明书的拟制，并针对“事”的难易程度，提出进入该岗位应聘人员必备的任职资格、录用条件。同时赋予该职位相对应的权利、工作环境、运作条件和评估该职位人员绩效的考核机制。就一般而言，用人单位实行白领员工年薪制，其运行的模式为：目标任务→岗位设置→选聘人才→职权责任→绩效考核→兑现年薪。

　　二是年薪制要体现企业内部公平性和企业外部公平性。年薪在企业内部的公平性，主要表现在企业人力资源管理部门要依据所雇员工从事业务的相对价值支付对应的薪酬。年薪在企业外部的公平性，主要反映在所雇员工的年薪要比得上企业外部单位员工完成相似工作所得到的薪酬。尤其在当今人才竞争的时代，企业对外部公平性方面尤为关注。因为“高薪用才”和“高薪猎才”的硝烟狼起，使得各企业十分敏感自己原先所设定的薪酬体系在人力资本市场上所处的地位以及竞争力的强弱了。因此年薪制的根本目的就是吸引、激励和留住用人单位必需的人才。

　　三是年薪制不是“底薪加提成”的翻版。目前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的职位冠之以区域经理、总经理助理等雅号，并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣，加之不明底细的记者追风炒作，可让始作俑者窃笑不已。透过现象看本质，这种以推销某类产品的“年薪”，实际上是被雇员工“四处奔波、上下求索”之后，从企业老板那里领取的计件工资而已（或美曰为提成）。

　　四是年薪制与年收入是两码事，不可混为一谈。有的用人单位用年收入的模糊概念来招聘雇员，使得一些被聘人在薪酬兑现时哭笑不得。有这样一个事例：小张应聘到某单位后，除每月得到月薪以及过节加班费之外，也常常能分到一箱苹果、半袋橘子或日常使用的卫生纸和保洁用品等，到年底这些实物也被作为薪酬的一部分算在年薪内。真可谓“年薪制是个筐，什么都能装”。

　　应聘人员对打出年薪制招牌的用人单位，不妨像选购股票那样，去认真分析研究一下该公司的背景和前景，特别要关注一下资信情况，别让那冒牌的几十万元年薪的“馅饼”搅乱了您择业求职的心态。

矛盾

　　年薪制是一个新事物，且又扮演一个调整利益分配的重要角色，而不同阶层的人又都敏感地意识到这一政策举措的试行和实行必然会对分配制度的改革发生“牵一发而动全局”的广泛的、深远的影响，所以人们十分地关注、褒贬不一，也就不足为怪了。由于认识和态度上的不一致以及对于新事物的贯性态度，年薪制在实行过程中必然会遇到一些矛盾。据对试行或已经实行年薪制的企业的实践经验的分析研究，概括而言，这些矛盾主要是：

确定的考核指标体系的矛盾

　　我们发现，大多企业可能出于一种“安全”的需要，设定的指标过于简单，也比较低，年薪额度也不高，使年薪制的激励和约束作用都大打折扣，反映了经营管理者缺乏自信、缺乏拼搏精神和小富即安的心理。

考核过程中企业提供的数据的矛盾

　　个别企业经营者为了一己和本企业员工的短期利益，在指标数据上弄虚作假，虽也能蒙混过关，但却为企业的发展设置了陷阱，并给继任者和职工未来利益埋下隐患。

年薪收入与风险抵押金不对称的矛盾

　　我们发现，有些企业经营者的年薪收入是风险抵押金的七八倍乃至十倍以上。这种利益“一边倒”的现象是不合理的，也不利于约束经营者的行为。

股票期权与股票价格扭曲的矛盾

　　股票期权薪酬制是一种将公司高级管理人员的薪酬与公司长远利益联系起来的一种较好的薪酬制度。股票期权制已在西方发达国家取得成功经验，很多企业都已经实行了股票期权制度。在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89％的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。所谓股票期权制是指企业在与经理人签订合同时，授予经理人在未来以签订合同时的价格购买一定数量公司股票的选择权。实行这种薪酬制度，虽然有利于激励经理（厂长）更多地关注公司的长远发展，创造公司的良好业绩，同时，在票股升值中兑现个人所得。例如，武汉国资公司出台的奖惩办法规定，国资公司对控股、全资企业法定代表人全部实行年薪制。年薪制由基薪收入、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。其中，风险收入根据企业完成净利润情况核定，国资公司将其中30％以现金形式当年兑付，其余70％转化为股票期权。然而，中国的股市尚不规范，机构、大户和散户股民的炒作均带有浓厚的投机色彩，因此，股票的二级市场价格往往是扭曲的，其波动不完全有规律性，也并不一定反映公司的业绩和投资价值。在这种情况下，公司的形象势必受到影响，经理（厂长）的个人利益也会受到一定的损失。

实行年薪制的企业与不实行的企业的矛盾

　　在一个时期内，实行年薪制的企业毕竟是少数。在平均主义的分配体制尚未完全打破的情况下，实行年薪制的企业的经理（厂长）和员工的收入一般要高于未实行年薪制的企业经理（厂长）和员工的收入。这样一来，后者的情绪和积极性就会感受到压抑。不甘忍受这种心境和“待遇”的企业就会想尽一切办法跑主管部门，跑上级，争取实行年薪制。如若控制不好，不少企业就会蜂拥而上，试点未完，却形成了大面积推广之势，使年薪制走形变样。

高收入者与低收入者的矛盾

　　一般而言，实行年薪制企业的经理（厂长）的年薪在七八万元至几十万元，个别的达到百万元之巨，这与城市数千万居民的贫困形成强烈反差。这种矛盾也很容易转化为社会矛盾。所以，在规范年薪制时，不仅要考虑企业内部员工的心理承受力，也要顾及社会居民的心理承受力。

企业经营者与员工的矛盾

　　在不少国有企业，这个矛盾是实行承包制时，经营者与员工的矛盾的延续。在承包制时期，经营者的收入就与员工的收入形成较大差距。实行年薪制后，经营者与员工之间在收入上会形成新一轮的差距，甚至差距会更大。这个差距，不少企业的员工是可以接受的，因而持欢迎态度；也有一些企业的员工表示不可理喻，因而持反对态度。说明实行年薪制还要做大量的思想工作。

企业家市场化与政府任命的矛盾

　　实行年薪制的一个必要条件是建立企业家市场。年薪固然应该和企业的经营状况，和经营管理者的业绩挂钩，但是年薪的高与低，却应该由市场即由企业家市场来确定。在企业家市场机制的作用下，通过竞聘不仅可以确定企业家应聘价格（年薪），而且可以培育和发现一批又一批企业界精英，从而逐渐形成一个职业企业家阶层。这样一来，受聘的企业家就可以实现跨部门、跨地区流动，就可以无须经由组织、人事部门任命或派遣而走上企业领导岗位。这就不可避免地与我国几十年传统的由组织考察任命干部的制度发生矛盾。

对策

　　正视上述矛盾，协调和解决好上述矛盾，才能使年薪制日臻完善，才能顺利实行并更好地发挥作用。

　　如何实行年薪制

坚持试点，不要刮风

　　由于年薪制还很不完善，实行过程中的矛盾还比较多，所以各地应认真按四中全会《决定》的要求严格控制试点企业的数量，切不可刮风，不可一拥而上。要组织经济学专家、企业家及时总结试点企业的经验，并借鉴省外乃至国外的经验，分析论证，制订出符合本地、本行业、本企业实际的年薪制。

科学、合理的考核指标体系

　　我认为，确定考核的指标应体现四个基本点：一是某些指标的设定应能反映企业的经营状况和经营管理者的业绩，如国有资产保值增值指标、净利润指标等；二是应设置直接与职工利益挂钩的指标，如职工人均收入指标等，以体现经营者与员工一荣俱荣、一损俱损；三是激励与约束并重，防止“一边倒”；四是主要指标的设定应是积极的、符合实际的，即这些指标经过经营者和全体员工的共同努力是可以实现的，即是说，指标既不可过高，也不可过低。

打破经理（厂长）薪酬结构单一的现状

　　建立将激励机制和约束机制包容在一起的复合薪酬结构。长期以来，国有企业的经理（厂长）大多实行以工资、奖金为主体的传统薪酬制度，薪酬结构单一，带有浓厚的平均主义色彩。实行年薪制将打破这种单一的薪酬结构，在确保经营者基薪收入的条件下，风险收入、效益和年功收入以及其他奖励收入的设置，将使这种薪酬结构充满活力，富有刺激性和激励性；而向经营者提供的现金收入、实物收入、凭技术、其他项目或要素配股或参股、股票期权及其他持股方式等，将使经营者无后顾之忧，并将其长期利益同企业命运紧密联系起来，从而使其摆脱短期行为的束缚。

实行年薪制过程中，要防止三种现象出现

　　其一，薪酬结构中，现金（含实物）比重过大，持股比例过小，这不利于经营者确立长远的打算；其二，年薪过高，经营者的收入与其他劳动者，特别是本企业员工收入差距过大，这不利于调动全体员工的积极性；其三“庙”穷“方丈”富，明明企业严重亏损，老总却拿上百万元年薪，这是对年薪制的反动。

尽快建立企业家市场

　　充分利用市场机制选聘经营者。实行年薪制后，经营者的选聘不一定局限在本企业、本地区、本部门，可以打破人才的地区分割和部门分割的状态，把视野扩大到全国乃至国外。这就需要用人才管理人才市场，用现代化手段管理人才市场。

建立企业“决策失误追究制度”

　　十五届四中全会《决定》明确提出建立和实行“决策失误追究制度”。众所周知，企业经营者的决策正确与否，事关企业的命运。通过竞聘并享受年薪制的经营者，就有承担决策失误的责任。追究决策失误，是约束和规范决策者行为的不可或缺的制度。因此，各地在制定年薪制时，必须同时制定决策失误追究制度和相关的法律法规。

年薪制应与其他改革配套实行

　　年薪制的实行需要有其他的配套改革，否则这个制度就很难充分发挥作用。这些配套的改革包括组织、人事制度的改革，股票市场运行制度的改革，以及民主制度的改革，惩治腐败，等等。

功能特点

　　与其他报酬形式相比，高管人员年薪制在功能上具有以下特点：

激励性

　　年薪制使高管人员的才能、绩效和收入相一致，具有较强的激励性。

约束性

　　年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。

共存性

　　年薪制把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。

公平性与效率性的统一

　　高管人员作为生产要素（人力资本）的供给者和复杂劳动（从事经济管理工作）的工作者，应获得高于普通职员薪酬的薪金，这体现了效率与公平的统一。

制度性与规范性

　　年薪制是国际通行的一种高管人员报酬分配的制度安排，具有特定的规范要求和分享标准以及原则，设计良好的年薪制可以起到有效激励和规范高管人员行为的作用。

合理定位

　　可以从狭义和广义两个角度来诠释年薪制。

　　从狭义方面来说，年薪制是一种以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其生产经营成果挂钩考核、发放效益收入的工资制度。但是，年薪制的本质是一种报酬机制，我们更应该从报酬机制的高度来探索年薪制的相关问题。企业经营者的努力程度是由经营者报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制综合作用所决定的。经营者报酬机制的目标则是运用多种收入调节手段，实现对经营者有效的激励和约束。所以，从广义的角度来看，年薪制就是通过多种收入调节手段，实现对经营者有效激励约束的一种报酬机制。

　　狭义和广义的年薪制分别对应狭义和广义的年薪概念。与狭义年薪制相对应，年薪包括了经营者的固定工资收入和效益工资收入等直接货币性收入；与广义年薪制相对应，年薪不但包括了狭义年薪中固定工资和效益工资等直接货币性收入，还包括那些企业替经营者支付，由经营者受益的间接货币性收益，例如，企业为经营者交纳的社会保险、经营者在企业享受的职工福利、经营者的职位消费等。在广义年薪概念之下，年薪制所规范的经营者报酬是指经营者经营管理企业所取得的全部经济收入；或者说，是企业为获取经营者的经营管理服务所付出的全部成本。

　　通过这种定位，年薪制实现了对经营者收入的全面管理。而对经营者收入的全面管理至少有以下两大方面的优越性：

　　第一、不同的报酬方式从不同的角度实现对经营者的激励和约束，具有各自独特的作用。我们可以通过合理组合这些报酬方式实现对经营者最大程度的激励和约束；

　　第二、将经营者的全部收入纳入年薪制管理范围，有助于国有资产投资公司准确评估经营者的实际报酬和企业的成本负担水平。根据这一评估结果，结合企业的经济承受能力和激励的成本效益原则，国有资产投资公司就可以作出有效的报酬决策。

优缺点

　　1、年薪制的优点

　　1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。

　　2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。

　　3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。

　　4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理＊＊”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理＊＊”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理＊＊来损害企业利益行为。

　　2、年薪制的缺点

　　“年薪制”的缺陷主要表现在:

　　1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。

　　2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。

【篇五】华为吴钦明年薪

华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》

责任编辑：editor007 作者：吴春波 | 2015-04-24 17:08:23 本文摘自：华夏基石e洞察

许多人初次接触《基本法》，恐怕大都会产生这样的问题：《基本法》是什么?为什么要制定《基本法》?对于这个问题，很难用几句话来回答。《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。要回答，有三个问题：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》为什么?

一、《基本法》是什么

《基本法》是对过去的全方位反思

华为以往走过的路是用辛勤的汗水、成功的喜悦和失败的泪水铺就的。不论成功与失败，对于华为来讲，都是珍贵的财富。在初创期，华为靠的是热血和直觉;不断发展壮大的华为在保持过去优良传统的同时，应学会理智，学会思考，再也不能跟着感觉走，再也不能以“摸着石头过河”为借口，来容忍不明不白的成功和失败。不犯或少犯因非理智带来的错误;不犯重复的错误，不犯不可挽回的灾难性错误。成功了，应知道成在哪里，走了弯路，也应知道哪一步没走对。任正非总裁认为：“成 功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为不会失败，它不是一位引导我们走向未来可靠的向导”。《基 本法》要做的，就是以过去为思考基点，反思以往为什么成功，并把这些反思作为未来取得更大成 功的资源，成为导引未来的值得信赖的可靠向导。因为知道为什么成功，比取得成功更重要。中国 有句古训叫“好汉不提当年勇”，但好汉永远不能忘记自己是如何成为好汉的，否则在未来难以再称好汉。《基本法》所要做的，就是反思过去，把握未来，使过去的成与败，都作为一种资源，而且作为一种可复制的再生资源，投入到华为的未来发展。可以认为，《基本法》为我们提供的反思空间是巨大的。

《基本法》是对未来的超前探索

《基本法》是前瞻性的，它像一根纽带把过去、现在与未来联结起来。是基于过去和现实对未来成功之路的探索，过去的辉煌已成为历史，从某种意义上讲，我们应该把它作为包袱甩掉它，轻装上阵，去迎接新的挑战。未来很难预知，但未来又是可探索的。《基本法》所做的就是这样一种探索：华为如何再次辉煌，华为应如何避开企业发展的陷阱，顺利地完成“二次创业”;华为未来成功的源泉是什么，公司应如何重新积聚和配置资源，在新的基点上，进一步扩大成功的规模，提高成功的可能性;每一个华为人眼中都有一个未来的华为，《基本法》将其聚焦，使得未来更加清晰、更加可信。微软的比尔?盖茨曾著书《未来之路》，华为的《基本法》从某种意义讲，昭示的就是华为的未来成功之路。毛泽东在评价我国第一部宪法草案时讲过“一个团体要有一个章程，一个国家也要有一个章程，……用宪法这样一个根本大法的形式，把人民民主和社会主义原则固定下来，使全国人民有一条清楚的轨道，使全国人民感到有清楚、明确和正确的道路可走，就可以提高全国人民的 这句话同样适用于华为《基本法》。”积极性。．

《基本法》是一种大胆的创新

以企业内部宪章的形式，对公司的未来发展作出全面的规范，在企业经营发展史上是一创新。从国内来看，我们有过鞍钢和马钢宪法，但由于历史的局限性，它们只是昙花一现，在现实中没有发挥什么作用。改革开放以来，也没有企业作出类似尝识;从国外看，尽管许多公司对自己的经营理念、经营方针、经营政策、经营战略作了总结与归纳，如日本东芝公司总经理土光敏夫的《首脑方针》，韩国乐喜金星集团董事长具滋景于1988年提出的《面向21世纪的经营构思》，微软总裁比尔?盖茨的《未来之路》等，但与华为的《基本法》相比，无论在内容上，还是在体系上，都显得逊色，《基本法》最大的特色是规范，是以企业内部宪章的形式出现，这就是华为的创新，是华为一贯的敢为天下先的创新精神的集中体现。多年前毛泽东在鞍钢宪法上的批示是：“鞍钢宪法在远东、在中国出现了!”自豪与赞许之情溢于言表，这是对创新精神的肯定。华为《基本法》同样也会得到世人的肯定与赞赏。

《基本法》是一份庄重的契约宣言

《基本法》对公司的未来、对全体员工、对现在的和未来的顾客、对全社会作出郑重的承诺。这一承诺是在没有外在压力下自愿作出的，并以企业内部宪章的形式予以规范和确认。更重要的是，这一契约不付仅仅停留在纸面上，它是长存于第一位员工的心中，是一份庄重的心理契约，全体华为人会以实际行动践约的。

《基本法》向未来承诺：要在未来“成为世界级先进企业”(第一条)

《基本法》向全体员工承诺：“尊重知识、尊重人格、尊重个性”(第二条)“奉献者定当得到合理的回报”(第四条)“我们谋求公司员工整体利益的最大化”(第六十九条)。

《基本法》向顾客承诺：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。”(第七条)“我们要以世界级通讯企业的服务标准为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务”(第三十条)。

《基本法》向全社会承诺：“我们以产业报国、以科技兴国为己任，……为伟大祖国的繁荣、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。”(第六条)。

从另外一个角度看，华为《基本法》又是一份庄重的宣言，它向全社会坦露了襟怀，公开了自己的最高商业秘密，如果说过去华为还不想引人注目的话，那么未来的一言一行将因《基本法》而受世人关注。华为过去还是“打肿脸充胖子，打肿一层，再贴上一层”。那么现在将以自己的实力证明其存在。可以说，这是一种破釜沉舟、背水一战的气概。同时，华为也有信心、有实力、有能力履行自己的诺言，因为华为人视信誉为自己的生命。

《基本法》是对华为人的一种导引．

在企业文化大行其道的今天，华为也同样重视公司文化的培育与弘扬，任总曾提出“华为公司要把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设”，但与其它企业所不同的是，公司始终没有将华为文化编成文化，用具体的文字加以概括和提炼，华为人对此也心存不解。笔者也试图破解华为文化之谜，探讨这个高文化企业之精髓。在一篇文章中，笔者将华为企业文化概括为“产业报国、责任意识、开拓创新、协同精神”四条。但总有力不从心、不得要领之感。细读《基本法》，似乎找到答案，对华为文化有了新的感悟。其次，《基本法》虽然没有专门论及“华为文化”，但每一条都是对华为文化的注解、提炼和概括。任总的一段话非常准确地提示了两者的关系，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓。”有了《基本法》，实际上也不需要做文字游戏。处处描述企业文化，又不对企业文化做直接的概括，这是大智若愚的做法。领会了《基本法》，实际上也就领悟了华为文化，企业文化实质上讲，是看不见、摸不着的，因而也就没有必要落实到文字，来局限人们的思维，进而引起误读与误悟。对于华为人讲，《基本法》实际上提供了一个思考平台，它引导员工去思考和认同华为文化，进而丰富华为文化。将企业文化以法的形式予以规范，这又是华为的一大创新。华为已将其文化作为一种重要的资源，并以企业宪章的形式使其成为制度文化。

《基本法》是对传统管理理论的挑战

《基本法》所涵盖的范围已经超出了华为，超出了一个企业经营管理实践的层面。换句话讲，它在对华为经营管理模式作了理论概括的同时，也对现代企业管理理论作了全方位的探索，它在理论上澄清了许多仍占主流的似是而非的观念，在大量吸收国外管理理论的同时，向传统的管理理论发出了挑战。可以预见，以华为《基本法》为平台，一种崭新的管理模式和管理理论体系正在孕育，它将引发一场经营管理理论的变革。《基本法》在管理学理论方面的社会影响与社会意义，必须也应该给予更高的肯定。可以说，《基本法》是一部没有按照教科书形式写作的现代经营管理学教科书。许多人提出看不懂《基本法》，也是情理之中的事。

《基本法》提出了一整套价值创造、价值评价与价值分配理论(第一章第四部分)，它不仅修正了自亚当?斯密为代表的古典经济学提出的至今仍流行的价值学说，并在四要素学说(劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值--第十五条)基础上，提出了价值分配的理念(第十七～十九条)。这一创造性的提法，回答了后工业社会困惑人们的难题。

《基本法》提出了一整套“二次创业理论”。(如第一章第三部分;第二、三、四章)虽然还难以讲华为已经完成了二次创业，但《基本法》为华为成功地实现“二次创业”作了充分的理论准备，它或许是华为完成二次创业的里程碑。《基本法》对于华为，从某种意义上讲，就是“二次创业”;《基本法》对于已经进入或者正在进入二次创业的企业无疑有极大的借鉴价值。

。)第三章(、企业组织理论)第四章(《基本法》提出了完整的人力资源管理理论

可以说，从企业经营管理学的角度看，《基本法》的每一条都是可圈可点的，它会使真正的管理学家拍案称奇，它会使冒牌的管理学家目瞪口呆。

以上从6个侧面谈了一些认识，难免挂一漏万，回到正题上，如果回答什么是《基本法》，答案很简单，这就是《基本法》。

二、《基本法》不是什么

《基本法》不是可有可无的

在公司提出制订《基本法》时，笔者首先想到的问题是华为为什么需要一部《基本法》，基于对华为的认识，认为这决不是哗众取宠、标新立异之举。但对其意义与作用的认识犹如雾里看花、水中观月，处于混沌状态。现在重新考虑这个问题，虽然还朦胧，但比过去清晰多了。

华为的发展历程，积累了以成功和失败形成的宝贵财富，虽然它会长存于经营者尤其是创业者的头脑中，但随着企业规模的扩大，对于新进职工，或者知之甚少，或者一知半解，或者逐渐淡忘。《基本法》以不朽的文字记录概括出来，目的在于避免华为人在思想上、精神上和文化上的断代和流失，要使文化生生不息，前提要认识和认同文化。可以说华为选择了《基本法》，《基本法》也选择了华为。这是必然趋势，是华为经营者经营战略思想发展的一个重要阶段。

那么，《基本法》有没有用，如果仅从眼前看，从某一项具体的工作来看，它或许无助于推销出几万线产品，或者突破某个科研难题。但华为要做大，要与国际接轨，要成为世界级领先企业，《基本法》就不是可有可无的，其意义与作用不论我们怎么估计都不会过高。

《基本法》不是一成不变的教条

《基本法》对公司的经营政策作了全面系统的论述，它是指导性的、纲领性的、前瞻性的，它不会抑制每个人的自主意识和创新意识，不会窒息公司的活力和士气，不会给人带来相互掣肘，束缚手脚的感觉。相反，《基本法》为公司的自下而上与发展，为每个人的自我开发，开拓了广阔的空间。

《基本法》凝聚了全体华为人的聪明才智，是全体员工的智慧结晶，但其内容本身也不是固定不变的。在《基本法》之后，还将有更多的子基本法产生，将丰富与发展《基本法》。

《基本法》公布之后，公司随之展开学习活动，但目的不是让每个人都倒背如流、死记硬背。而是让每个人去领会、感悟，《华为人报》的社论讲得非常明确，“基本法真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入了华为人的血脉。”

《基本法》虽然采用的是常见的条目体例，但它决不是教条，也不应该视之为教条。．

《基本法》不是超前的空想

看《基本法》有超前的感觉，产生这种感觉是因为没有联系华为的昨天与今天，如前所述，《基本法》的许多提法不是空穴来风、空中楼阁，是对过去的总结。从今天看，《基本法》的许多内容正在或已经成为华为的实践。是否可以这样认为，《基本法》1/3来自过去，1/3基于现实，1/3指向未来。也就是说，《基本法》中的内容，有的是过去已经实践过，因为它是成功的，现在和未来还将做下去;有的过去曾经尝试过，因为不适合公司的情况，现在放弃了。所以说，《基本法》是扎根于华为现实的土地之上的。

从另一方面看，《基本法》自身的性质，也决定了它不能仅仅停留于对现状的描述，如不然，也难被称为《基本法》，因为其意义在未来。必须从更高的角度以战略的和长远的眼光去审视《基本法》。

在华为人心中，每个人都有一个梦，当然它不是卢生的那场黄梁梦，《基本法》统合了华为人的梦想，此梦必成真。

《基本法》不是杂乱无章的拼凑

《基本法》本身是一个完整的体系，共六章，一百零三条，每一部分之间都有紧密的内在联系，都经过了严密的逻辑思考和字字句句的推敲。因此，它不是东拚西凑的结果，可以说它里面没有废话，每一句都有深刻的内容。《基本法》的初稿有89条，二稿有85条，三稿88条，四稿93条，每一次增减都使这一体系更加完善。

写《基本法》如此，读《基本法》也应该联系起来读，读进去，还要读出来。不能局限于单个字句。否则很容易看不懂。任总曾提出“《基本法》要让50%的职工看得懂”，窃认为，这一要求过低，更多的华为人应该读懂《基本法》。

要以联系的方法读《基本法》，不妨举例予以说明。

第一章中讲的是核心价值观，其它比较容易理解，为什么要有“技术”一条(第三条)，如果联系到华为是一高技术产业，技术是华为立身之本，是华为生命力，未来华为要依靠先进的技术去发展，这一条放在这里就顺理成章了，这是华为的技术观。接下来，“核心技术”条(第九条)讲得是我们的技术目标，它把技术观具体化、明确化了。接下来，“R&D政策”(第二十二条)“研究系统”(第二十四条)，“中间试验”(第二十五条)讲的是如何实现我们的技术目标。由此形成了“技术观(R)技术目标(R)技术手段”这样一条主线。

又如将“核心价值观”、“价值的分配”和“主要人事制度的规范”结合起来读，就比较容易理解“价值创造”(哪些因素创造了价值)、“价值评价”(这些因素创造了多少价值)，“价值分配”(创造的价值按什么 等问题。)原则进行分配

简言之，看《基本法》不能断章取义，应反复看，不仅要看，而且要读(读人生之“读”)，要悟。

《基本法》不是盲目地造势

在华为有做势与做实之说，加之国内许多企业不择手段地搞包装，在局外人看来，《基本法》是否也有虚张声势之嫌。这也难怪，现在除了即将回归的香港拥有《基本法》外，剩下的就是华为了。但他们不知道我国还有一个为外国企业界推崇的《鞍钢宪法》，不知道华为的《基本法》的来龙去脉，也不知道华为人的胸怀和追求，有人这么理解，不足为怪，但华为人不应有这样的想法。

《基本法》有其造势的一面，但不是虚张声势之势，而是华为的未来之势，即为公司的未来事业确立更高的起点，为全体华为人建立更高的境界。这种势不是为他人看的，是华为的内部之势。任总讲“华为在‘做势"方面比较擅长”，《基本法》实际所作的就是一种高屋建瓴之势。

从实质上看，《基本法》最终宗旨是做实，是使华为今后每走一步，不仅迈长，而且还要迈实。是要每一个员工脚踏实地工作，并将工作的目标统一于《基本法》的要求上。因此，每一个员工不能因有《基本法》而浮躁，不能从《基本法》中各取所需，或有意曲解，作为推卸责任、放松工作的借口，华为公司也决不允许这样做，道理很简单，全体华为人是《基本法》的知识产权拥有者，也是《基本法》的最终解释者。

三、《基本法》为什么

《基本法》为公司的未来发展指明了方向，确定了目标

也就是说，《基本法》以制度化的形式，对华为公司的未来发展作了确定。在以后的发展过程中，公司会面临诸多困难，还会遇到企业成长中的陷阱，但《基本法》所确定的方向不会改变。在这一点上，《基本法》确实像一部国家宪法。在美国，自其宪法诞生以来，有战争、有内部冲突、有天灾、有人祸、有各种主义、有各种思潮、有民主党和共和党的轮流坐庄、有几任总统死于暗枪，但200多年来，美国的发展始终没有出格、越轨，其宪法的作用功不可没。《基本法》之于华为公司的未来发展，所起的作用也是如此。它能够使任何内部力量和外部力量都不能改变华为沿着正确的道路前进，除非有一天它被废除。

《基本法》将使华为的内部管理制度更加规范、科学、有效

《基本法》涉及的方面很多，但它有一个中心，“基本法的中心是加强企业的制度建设”。换言之，《基本法》可称为华为的“管理基本法”。它所要解决的是建立起适应华为“二次创业”和未来发展需要的内部管理制度，这一制度的特点是：一是建立在理性思考基础上，排除了盲目的判断和选择;二是遵循现代企业发展的管理的一般规律，使用国际语言并与国际接轨;三是继承以往公司管理的优 点和成功的作法，保持华为公司独特的企业文化精髓。因而可以说它是规范的、科学的和有效的。．

随着植入《基本法》灵魂，又具有可操作性的近百个子基本法的产生，公司经营管理制度将更加丰富，更加体系化。也就是说，《基本法》中有关基本经营政策、市场营销管理、科研组织与管理、生产组织与管理、组织建设与管理、人力资源开发与管理、财务控制与管理等一系列具体的内部管理制度将逐步建立，并日益走向规范。实际上，在《基本法》尚未公布之前，这些工作已先进行了，如人力资源委员会、产品战略发展委员会已经开始运作(第四十六条)，总裁办下属的计划统计处业已成立(第七十七条、第九十一条)等。

以往，相对于其他方面讲，华为在内部组织管理制度的建设上，投入的力量和取得的成果相对不足，《基本法》提供了一个重要的契机，促使华为公司的管理更加规范、制度更加科学、组织更加有效。从而为华为公司的“二次创业”提供强大的“管理推动力”、“管理速度”与“管理效益”。

借用一位公司领导的话讲，《基本法》将使华为人“同过去一样，依然很忙、很累，但忙得有序，累得快乐，步履依然匆匆，但眼前有开阔的道理、有明确的目标、有共同的观念和语言，有了整齐统一步伐。”

《基本法》为经营者的经营决策提供了科学的依据

华为的以往发展充满了艰辛，华为的未来发展也不会一帆风顺的，随着华为整体实力的增加，她抗风搏雨的力量无疑大大增强了，但未来充满了陷阱，充满了各种诱惑，也充满了风险，高处不胜寒。公司未来能否一如既往地走自己的成功道路，不偏离方向，避免王安等公司的前车之鉴。华为这艘巨舰能否乘风破浪，驶向成功的彼岸，很大程度上取决于其经营者们的决策，“决策的失败是最大的失败”，“决策的浪费也是最大的浪费”。在以往的经营决策过程中，华为的成功取决于经营者的胆识、远见和其人格魅力，以及员工对此的认同，这是一次创业者过程必经的阶段。在“二次创业”过程中，仍然沿用这种作法，具有很大的风险，这种风险来自于经营者判断失误和决策的随意性、独断性和员工们非理智的认同，一旦这一决策付诸实践，它对公司带来的影响是灾难性的，毛泽东时代中国的实践为此提供了最好的例证。《基本法》的产生，不仅使公司的决策有科学的依据，而且或许还可以改变“企业不可能实现超越企总经理(老板)实力的成长”这一定理。也就是说，因《基本法》的存在，公司的“民主决策、权威管理”将真正付诸实践。进一步讲，当经营者作出错误决策时，《基本法》将迫使决策者修正自己的决策，全体员工也将对照《基本法》的有关内容行使《基本法》赋予其的各种权力(如咨询权、建议权、申诉权和保留权，第六十二～六十五条)，修正或抵制错误的决策。

《基本法》中对涉及公司的经营决策的一系列重大问题都作了阐述，如成长领域(第十一条)、成长速度(第十三条)、战略领域(第二十条)、研究与开发体系(第二十二条)、战略联盟(第二十三条)、财务战略(第三十四、三十五条)等都作了明确的而不是似是而非的界定。

《基本法》将统一每个人的思想、规范每个人的行为

《基本法》既然以企业内部宪章的形式出现，它对从经营者到普通员工都有约束力。每一个人尽管可以对《基本法》的某条内容有不同的看法、不同的理解，甚至有异议，但不能从根本上和整体上否定《基本法》，或反对《基本法》。否则，它将得不到公正的承认，将使其存在的价值大大减小，他将难以充分地享受到来自于公司的人事待遇上的好处，无法实现个人职业生涯的辉煌。这意味着他将被公司的发展和未来所抛弃。公司所提倡的“克服自我、溶入大我”，这个“大我”是什么，自认为在现阶段就是全体华为人的《基本法》。所谓的“溶入”，指的是对《基本法》的领悟并付诸行动。对于全体华为人讲，目前重要的是学习《基本法》，领会《基本法》，并能结合自己的本职工作，去领悟。这里不存在一个愿学不愿学的问题，实际上是早学主动，晚学被动，不学反动(逆潮流而动之意，非彼反动)。当然学还有一个方式方法问题，学不能走形式，不能摆花架子，要有所得，注重效果。

需要强调的是，任总讲过“一般员工可以不学基本法”。这不能成为员工不学《基本法》的理由，因为在同一篇文章中，任总还讲过“一般员工要学习企业文化”。如前所述，《基本法》概括了华为文化的精髓，学习企业文化，首先要学习《基本法》，这或许是一条捷径。

任总还讲过“我希望想进步的员工要好好研究学习《基本法》”。所以，只要你有追求、有理想、不想碌碌无为，也必须学习《基本法》，也就是说，每一个员工不管是否担任领导职务，学习《基本法》是不可推辞的责任和义务。这也是每个人的权利--学习将会使你受益。古人讲，读书要有“三上”(即马上、枕上与厕上)，愿每个人抽出一定时间研读《基本法》，是以共勉。

还需要强调的是，对于担任领导职务的干部讲，不仅自己要学好《基本法》，而且还要组织、督促、辅导下属学好《基本法》，这也是管理者的责任。管理者必须为下属作出榜样，而且其学习的深度与广度也对下属有着直接的影响。

《基本法》为每一个华为人提供出了更新、更高的要求

不可否认，当前公司各个部门以及每个人的工作，与《基本法》的要求还有很大的差距。当然公司不会修改《基本法》，以降低要求，唯一的办法，各部门及每个员工在领会《基本法》的基础上，做好本部门的工作。

《基本法》首先对领导干部尤其是各部门的主管提出了要求，《基本法》提出的一些理念，需要各部门去实践，落实为具体的行动。而究竟如何落实，《基本法》没有作具体的回答，需要管理者发挥自己的聪明才智，去探索和创新。如中研部门如何实施项目管理(第八十七条)，营销部门如何实现营销资源的共享(第二十八条)，财务部门如何实施全面预算控制(第七十七条)，人事管理部门如何建立和完善工资报酬制度(第六十九条)。华为通讯如何建立事业部制(第四十二条)等，都是具有挑战性的课题，都需要各部门管理者将有关理念文字变为现实。在此，提出不可神化《基本法》， 因为它还需要华为人实践。．

《基本法》对一般员工提出了要求，对于新进入华为的员工讲，首先，面临着一个了解与认同华为文化的问题，如前所述，读《基本法》实际是接受华为文化的启蒙教育，是认识华为并尽快由社会人转变为华为人，尽快融入华为的捷径。而对于其他员工讲，读不懂《基本法》，至少从一个侧面说明自己的素质与能力还有欠缺，还需要不断地进行自我设计与自我开发，以提高自己的管理能力，以迎接公司的选择，因为《基本法》将成为公司“二次创业”的里程碑，随着公司的快速发展，公司将为更多的人开放更多的管理职位，也就是说将有更多人，将赋予管理的责任。如果对《基本法》一知半解，那么你将失去一次公平竞争的机会，或者在竞争中失去优势。

《基本法》也对全体员工的不正当或错误的职务行为和工作行为进行了约束，虽然它不像国家法律那样，有惩罚条款，但《基本法》所做的正面倡导，实际上也从正面的角度提出了劝告和警示。

【篇六】华为吴钦明年薪

华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》

责任编辑：editor007 作者：吴春波?|??2015-04-24 17:08:23?本文摘自：华夏基石e洞察

许多人初次接触《基本法》，恐怕大都会产生这样的问题：《基本法》是什么为什么要制定《基本法》对于这个问题，很难用几句话来回答。《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。要回答，有三个问题：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》为什么

一、《基本法》是什么

《基本法》是对过去的全方位反思

华为以往走过的路是用辛勤的汗水、成功的喜悦和失败的泪水铺就的。不论成功与失败，对于华为来讲，都是珍贵的财富。在初创期，华为靠的是热血和直觉;不断发展壮大的华为在保持过去优良传统的同时，应学会理智，学会思考，再也不能跟着感觉走，再也不能以“摸着石头过河”为借口，来容忍不明不白的成功和失败。不犯或少犯因非理智带来的错误;不犯重复的错误，不犯不可挽回的灾难性错误。成功了，应知道成在哪里，走了弯路，也应知道哪一步没走对。任正非总裁认为：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为不会失败，它不是一位引导我们走向未来可靠的向导”。《基本法》要做的，就是以过去为思考基点，反思以往为什么成功，并把这些反思作为未来取得更大成功的资源，成为导引未来的值得信赖的可靠向导。因为知道为什么成功，比取得成功更重要。中国有句古训叫“好汉不提当年勇”，但好汉永远不能忘记自己是如何成为好汉的，否则在未来难以再称好汉。《基本法》所要做的，就是反思过去，把握未来，使过去的成与败，都作为一种资源，而且作为一种可复制的再生资源，投入到华为的未来发展。可以认为，《基本法》为我们提供的反思空间是巨大的。

《基本法》是对未来的超前探索

《基本法》是前瞻性的，它像一根纽带把过去、现在与未来联结起来。是基于过去和现实对未来成功之路的探索，过去的辉煌已成为历史，从某种意义上讲，我们应该把它作为包袱甩掉它，轻装上阵，去迎接新的挑战。未来很难预知，但未来又是可探索的。《基本法》所做的就是这样一种探索：华为如何再次辉煌，华为应如何避开企业发展的陷阱，顺利地完成“二次创业”;华为未来成功的源泉是什么，公司应如何重新积聚和配置资源，在新的基点上，进一步扩大成功的规模，提高成功的可能性;每一个华为人眼中都有一个未来的华为，《基本法》将其聚焦，使得未来更加清晰、更加可信。微软的比尔盖茨曾着书《未来之路》，华为的《基本法》从某种意义讲，昭示的就是华为的未来成功之路。毛泽东在评价我国第一部宪法草案时讲过“一个团体要有一个章程，一个国家也要有一个章程，……用宪法这样一个根本大法的形式，把人民民主和社会主义原则固定下来，使全国人民有一条清楚的轨道，使全国人民感到有清楚、明确和正确的道路可走，就可以提高全国人民的积极性。”这句话同样适用于华为《基本法》。

《基本法》是一种大胆的创新

以企业内部宪章的形式，对公司的未来发展作出全面的规范，在企业经营发展史上是一创新。从国内来看，我们有过鞍钢和马钢宪法，但由于历史的局限性，它们只是昙花一现，在现实中没有发挥什么作用。改革开放以来，也没有企业作出类似尝识;从国外看，尽管许多公司对自己的经营理念、经营方针、经营政策、经营战略作了总结与归纳，如日本东芝公司总经理土光敏夫的《首脑方针》，韩国乐喜金星集团董事长具滋景于1988年提出的《面向21世纪的经营构思》，微软总裁比尔盖茨的《未来之路》等，但与华为的《基本法》相比，无论在内容上，还是在体系上，都显得逊色，《基本法》最大的特色是规范，是以企业内部宪章的形式出现，这就是华为的创新，是华为一贯的敢为天下先的创新精神的集中体现。多年前毛泽东在鞍钢宪法上的批示是：“鞍钢宪法在远东、在中国出现了!”自豪与赞许之情溢于言表，这是对创新精神的肯定。华为《基本法》同样也会得到世人的肯定与赞赏。

《基本法》是一份庄重的契约宣言

《基本法》对公司的未来、对全体员工、对现在的和未来的顾客、对全社会作出郑重的承诺。这一承诺是在没有外在压力下自愿作出的，并以企业内部宪章的形式予以规范和确认。更重要的是，这一契约不付仅仅停留在纸面上，它是长存于第一位员工的心中，是一份庄重的心理契约，全体华为人会以实际行动践约的。

《基本法》向未来承诺：要在未来“成为世界级先进企业”(第一条)

《基本法》向全体员工承诺：“尊重知识、尊重人格、尊重个性”(第二条)“奉献者定当得到合理的回报”(第四条)“我们谋求公司员工整体利益的最大化”(第六十九条)。

《基本法》向顾客承诺：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。”(第七条)“我们要以世界级通讯企业的服务标准为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务”(第三十条)。

《基本法》向全社会承诺：“我们以产业报国、以科技兴国为己任，……为伟大祖国的繁荣、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。”(第六条)。

从另外一个角度看，华为《基本法》又是一份庄重的宣言，它向全社会坦露了襟怀，公开了自己的最高商业秘密，如果说过去华为还不想引人注目的话，那么未来的一言一行将因《基本法》而受世人关注。华为过去还是“打肿脸充胖子，打肿一层，再贴上一层”。那么现在将以自己的实力证明其存在。可以说，这是一种破釜沉舟、背水一战的气概。同时，华为也有信心、有实力、有能力履行自己的诺言，因为华为人视信誉为自己的生命。

《基本法》是对华为人的一种导引

在企业文化大行其道的今天，华为也同样重视公司文化的培育与弘扬，任总曾提出“华为公司要把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设”，但与其它企业所不同的是，公司始终没有将华为文化编成文化，用具体的文字加以概括和提炼，华为人对此也心存不解。笔者也试图破解华为文化之谜，探讨这个高文化企业之精髓。在一篇文章中，笔者将华为企业文化概括为“产业报国、责任意识、开拓创新、协同精神”四条。但总有力不从心、不得要领之感。细读《基本法》，似乎找到答案，对华为文化有了新的感悟。其次，《基本法》虽然没有专门论及“华为文化”，但每一条都是对华为文化的注解、提炼和概括。任总的一段话非常准确地提示了两者的关系，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓。”有了《基本法》，实际上也不需要做文字游戏。处处描述企业文化，又不对企业文化做直接的概括，这是大智若愚的做法。领会了《基本法》，实际上也就领悟了华为文化，企业文化实质上讲，是看不见、摸不着的，因而也就没有必要落实到文字，来局限人们的思维，进而引起误读与误悟。对于华为人讲，《基本法》实际上提供了一个思考平台，它引导员工去思考和认同华为文化，进而丰富华为文化。将企业文化以法的形式予以规范，这又是华为的一大创新。华为已将其文化作为一种重要的资源，并以企业宪章的形式使其成为制度文化。

《基本法》是对传统管理理论的挑战

《基本法》所涵盖的范围已经超出了华为，超出了一个企业经营管理实践的层面。换句话讲，它在对华为经营管理模式作了理论概括的同时，也对现代企业管理理论作了全方位的探索，它在理论上澄清了许多仍占主流的似是而非的观念，在大量吸收国外管理理论的同时，向传统的管理理论发出了挑战。可以预见，以华为《基本法》为平台，一种崭新的管理模式和管理理论体系正在孕育，它将引发一场经营管理理论的变革。《基本法》在管理学理论方面的社会影响与社会意义，必须也应该给予更高的肯定。可以说，《基本法》是一部没有按照教科书形式写作的现代经营管理学教科书。许多人提出看不懂《基本法》，也是情理之中的事。

《基本法》提出了一整套价值创造、价值评价与价值分配理论(第一章第四部分)，它不仅修正了自亚当斯密为代表的古典经济学提出的至今仍流行的价值学说，并在四要素学说(劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值--第十五条)基础上，提出了价值分配的理念(第十七～十九条)。这一创造性的提法，回答了后工业社会困惑人们的难题。

《基本法》提出了一整套“二次创业理论”。(如第一章第三部分;第二、三、四章)虽然还难以讲华为已经完成了二次创业，但《基本法》为华为成功地实现“二次创业”作了充分的理论准备，它或许是华为完成二次创业的里程碑。《基本法》对于华为，从某种意义上讲，就是“二次创业”;《基本法》对于已经进入或者正在进入二次创业的企业无疑有极大的借鉴价值。

《基本法》提出了完整的人力资源管理理论(第四章)、企业组织理论(第三章)。

可以说，从企业经营管理学的角度看，《基本法》的每一条都是可圈可点的，它会使真正的管理学家拍案称奇，它会使冒牌的管理学家目瞪口呆。

以上从6个侧面谈了一些认识，难免挂一漏万，回到正题上，如果回答什么是《基本法》，答案很简单，这就是《基本法》。

二、《基本法》不是什么

《基本法》不是可有可无的

在公司提出制订《基本法》时，笔者首先想到的问题是华为为什么需要一部《基本法》，基于对华为的认识，认为这决不是哗众取宠、标新立异之举。但对其意义与作用的认识犹如雾里看花、水中观月，处于混沌状态。现在重新考虑这个问题，虽然还朦胧，但比过去清晰多了。

华为的发展历程，积累了以成功和失败形成的宝贵财富，虽然它会长存于经营者尤其是创业者的头脑中，但随着企业规模的扩大，对于新进职工，或者知之甚少，或者一知半解，或者逐渐淡忘。《基本法》以不朽的文字记录概括出来，目的在于避免华为人在思想上、精神上和文化上的断代和流失，要使文化生生不息，前提要认识和认同文化。可以说华为选择了《基本法》，《基本法》也选择了华为。这是必然趋势，是华为经营者经营战略思想发展的一个重要阶段。

那么，《基本法》有没有用，如果仅从眼前看，从某一项具体的工作来看，它或许无助于推销出几万线产品，或者突破某个科研难题。但华为要做大，要与国际接轨，要成为世界级领先企业，《基本法》就不是可有可无的，其意义与作用不论我们怎么估计都不会过高。

《基本法》不是一成不变的教条

《基本法》对公司的经营政策作了全面系统的论述，它是指导性的、纲领性的、前瞻性的，它不会抑制每个人的自主意识和创新意识，不会窒息公司的活力和士气，不会给人带来相互掣肘，束缚手脚的感觉。相反，《基本法》为公司的自下而上与发展，为每个人的自我开发，开拓了广阔的空间。

《基本法》凝聚了全体华为人的聪明才智，是全体员工的智慧结晶，但其内容本身也不是固定不变的。在《基本法》之后，还将有更多的子基本法产生，将丰富与发展《基本法》。

《基本法》公布之后，公司随之展开学习活动，但目的不是让每个人都倒背如流、死记硬背。而是让每个人去领会、感悟，《华为人报》的社论讲得非常明确，“基本法真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入了华为人的血脉。”

《基本法》虽然采用的是常见的条目体例，但它决不是教条，也不应该视之为教条。

《基本法》不是超前的空想

看《基本法》有超前的感觉，产生这种感觉是因为没有联系华为的昨天与今天，如前所述，《基本法》的许多提法不是空穴来风、空中楼阁，是对过去的总结。从今天看，《基本法》的许多内容正在或已经成为华为的实践。是否可以这样认为，《基本法》1/3来自过去，1/3基于现实，1/3指向未来。也就是说，《基本法》中的内容，有的是过去已经实践过，因为它是成功的，现在和未来还将做下去;有的过去曾经尝试过，因为不适合公司的情况，现在放弃了。所以说，《基本法》是扎根于华为现实的土地之上的。

从另一方面看，《基本法》自身的性质，也决定了它不能仅仅停留于对现状的描述，如不然，也难被称为《基本法》，因为其意义在未来。必须从更高的角度以战略的和长远的眼光去审视《基本法》。

在华为人心中，每个人都有一个梦，当然它不是卢生的那场黄梁梦，《基本法》统合了华为人的梦想，此梦必成真。

《基本法》不是杂乱无章的拼凑

《基本法》本身是一个完整的体系，共六章，一百零三条，每一部分之间都有紧密的内在联系，都经过了严密的逻辑思考和字字句句的推敲。因此，它不是东拚西凑的结果，可以说它里面没有废话，每一句都有深刻的内容。《基本法》的初稿有89条，二稿有85条，三稿88条，四稿93条，每一次增减都使这一体系更加完善。

写《基本法》如此，读《基本法》也应该联系起来读，读进去，还要读出来。不能局限于单个字句。否则很容易看不懂。任总曾提出“《基本法》要让50%的职工看得懂”，窃认为，这一要求过低，更多的华为人应该读懂《基本法》。

要以联系的方法读《基本法》，不妨举例予以说明。

第一章中讲的是核心价值观，其它比较容易理解，为什么要有“技术”一条(第三条)，如果联系到华为是一高技术产业，技术是华为立身之本，是华为生命力，未来华为要依靠先进的技术去发展，这一条放在这里就顺理成章了，这是华为的技术观。接下来，“核心技术”条(第九条)讲得是我们的技术目标，它把技术观具体化、明确化了。接下来，“R&D政策”(第二十二条)“研究系统”(第二十四条)，“中间试验”(第二十五条)讲的是如何实现我们的技术目标。由此形成了“技术观(R)技术目标(R)技术手段”这样一条主线。

又如将“核心价值观”、“价值的分配”和“主要人事制度的规范”结合起来读，就比较容易理解“价值创造”(哪些因素创造了价值)、“价值评价”(这些因素创造了多少价值)，“价值分配”(创造的价值按什么原则进行分配)等问题。

简言之，看《基本法》不能断章取义，应反复看，不仅要看，而且要读(读人生之“读”)，要悟。

《基本法》不是盲目地造势

在华为有做势与做实之说，加之国内许多企业不择手段地搞包装，在局外人看来，《基本法》是否也有虚张声势之嫌。这也难怪，现在除了即将回归的香港拥有《基本法》外，剩下的就是华为了。但他们不知道我国还有一个为外国企业界推崇的《鞍钢宪法》，不知道华为的《基本法》的来龙去脉，也不知道华为人的胸怀和追求，有人这么理解，不足为怪，但华为人不应有这样的想法。

《基本法》有其造势的一面，但不是虚张声势之势，而是华为的未来之势，即为公司的未来事业确立更高的起点，为全体华为人建立更高的境界。这种势不是为他人看的，是华为的内部之势。任总讲“华为在‘做势’方面比较擅长”，《基本法》实际所作的就是一种高屋建瓴之势。

从实质上看，《基本法》最终宗旨是做实，是使华为今后每走一步，不仅迈长，而且还要迈实。是要每一个员工脚踏实地工作，并将工作的目标统一于《基本法》的要求上。因此，每一个员工不能因有《基本法》而浮躁，不能从《基本法》中各取所需，或有意曲解，作为推卸责任、放松工作的借口，华为公司也决不允许这样做，道理很简单，全体华为人是《基本法》的知识产权拥有者，也是《基本法》的最终解释者。

三、《基本法》为什么

《基本法》为公司的未来发展指明了方向，确定了目标

也就是说，《基本法》以制度化的形式，对华为公司的未来发展作了确定。在以后的发展过程中，公司会面临诸多困难，还会遇到企业成长中的陷阱，但《基本法》所确定的方向不会改变。在这一点上，《基本法》确实像一部国家宪法。在美国，自其宪法诞生以来，有战争、有内部冲突、有天灾、有人祸、有各种主义、有各种思潮、有民主党和共和党的轮流坐庄、有几任总统死于暗枪，但200多年来，美国的发展始终没有出格、越轨，其宪法的作用功不可没。《基本法》之于华为公司的未来发展，所起的作用也是如此。它能够使任何内部力量和外部力量都不能改变华为沿着正确的道路前进，除非有一天它被废除。

《基本法》将使华为的内部管理制度更加规范、科学、有效

《基本法》涉及的方面很多，但它有一个中心，“基本法的中心是加强企业的制度建设”。换言之，《基本法》可称为华为的“管理基本法”。它所要解决的是建立起适应华为“二次创业”和未来发展需要的内部管理制度，这一制度的特点是：一是建立在理性思考基础上，排除了盲目的判断和选择;二是遵循现代企业发展的管理的一般规律，使用国际语言并与国际接轨;三是继承以往公司管理的优点和成功的作法，保持华为公司独特的企业文化精髓。因而可以说它是规范的、科学的和有效的。

随着植入《基本法》灵魂，又具有可操作性的近百个子基本法的产生，公司经营管理制度将更加丰富，更加体系化。也就是说，《基本法》中有关基本经营政策、市场营销管理、科研组织与管理、生产组织与管理、组织建设与管理、人力资源开发与管理、财务控制与管理等一系列具体的内部管理制度将逐步建立，并日益走向规范。实际上，在《基本法》尚未公布之前，这些工作已先进行了，如人力资源委员会、产品战略发展委员会已经开始运作(第四十六条)，总裁办下属的计划统计处业已成立(第七十七条、第九十一条)等。

以往，相对于其他方面讲，华为在内部组织管理制度的建设上，投入的力量和取得的成果相对不足，《基本法》提供了一个重要的契机，促使华为公司的管理更加规范、制度更加科学、组织更加有效。从而为华为公司的“二次创业”提供强大的“管理推动力”、“管理速度”与“管理效益”。

借用一位公司领导的话讲，《基本法》将使华为人“同过去一样，依然很忙、很累，但忙得有序，累得快乐，步履依然匆匆，但眼前有开阔的道理、有明确的目标、有共同的观念和语言，有了整齐统一步伐。”

《基本法》为经营者的经营决策提供了科学的依据

华为的以往发展充满了艰辛，华为的未来发展也不会一帆风顺的，随着华为整体实力的增加，她抗风搏雨的力量无疑大大增强了，但未来充满了陷阱，充满了各种诱惑，也充满了风险，高处不胜寒。公司未来能否一如既往地走自己的成功道路，不偏离方向，避免王安等公司的前车之鉴。华为这艘巨舰能否乘风破浪，驶向成功的彼岸，很大程度上取决于其经营者们的决策，“决策的失败是最大的失败”，“决策的浪费也是最大的浪费”。在以往的经营决策过程中，华为的成功取决于经营者的胆识、远见和其人格魅力，以及员工对此的认同，这是一次创业者过程必经的阶段。在“二次创业”过程中，仍然沿用这种作法，具有很大的风险，这种风险来自于经营者判断失误和决策的随意性、独断性和员工们非理智的认同，一旦这一决策付诸实践，它对公司带来的影响是灾难性的，毛泽东时代中国的实践为此提供了最好的例证。《基本法》的产生，不仅使公司的决策有科学的依据，而且或许还可以改变“企业不可能实现超越企总经理(老板)实力的成长”这一定理。也就是说，因《基本法》的存在，公司的“民主决策、权威管理”将真正付诸实践。进一步讲，当经营者作出错误决策时，《基本法》将迫使决策者修正自己的决策，全体员工也将对照《基本法》的有关内容行使《基本法》赋予其的各种权力(如咨询权、建议权、申诉权和保留权，第六十二～六十五条)，修正或抵制错误的决策。

《基本法》中对涉及公司的经营决策的一系列重大问题都作了阐述，如成长领域(第十一条)、成长速度(第十三条)、战略领域(第二十条)、研究与开发体系(第二十二条)、战略联盟(第二十三条)、财务战略(第三十四、三十五条)等都作了明确的而不是似是而非的界定。

《基本法》将统一每个人的思想、规范每个人的行为

《基本法》既然以企业内部宪章的形式出现，它对从经营者到普通员工都有约束力。每一个人尽管可以对《基本法》的某条内容有不同的看法、不同的理解，甚至有异议，但不能从根本上和整体上否定《基本法》，或反对《基本法》。否则，它将得不到公正的承认，将使其存在的价值大大减小，他将难以充分地享受到来自于公司的人事待遇上的好处，无法实现个人职业生涯的辉煌。这意味着他将被公司的发展和未来所抛弃。公司所提倡的“克服自我、溶入大我”，这个“大我”是什么，自认为在现阶段就是全体华为人的《基本法》。所谓的“溶入”，指的是对《基本法》的领悟并付诸行动。对于全体华为人讲，目前重要的是学习《基本法》，领会《基本法》，并能结合自己的本职工作，去领悟。这里不存在一个愿学不愿学的问题，实际上是早学主动，晚学被动，不学反动(逆潮流而动之意，非彼反动)。当然学还有一个方式方法问题，学不能走形式，不能摆花架子，要有所得，注重效果。

需要强调的是，任总讲过“一般员工可以不学基本法”。这不能成为员工不学《基本法》的理由，因为在同一篇文章中，任总还讲过“一般员工要学习企业文化”。如前所述，《基本法》概括了华为文化的精髓，学习企业文化，首先要学习《基本法》，这或许是一条捷径。

任总还讲过“我希望想进步的员工要好好研究学习《基本法》”。所以，只要你有追求、有理想、不想碌碌无为，也必须学习《基本法》，也就是说，每一个员工不管是否担任领导职务，学习《基本法》是不可推辞的责任和义务。这也是每个人的权利--学习将会使你受益。古人讲，读书要有“三上”(即马上、枕上与厕上)，愿每个人抽出一定时间研读《基本法》，是以共勉。

还需要强调的是，对于担任领导职务的干部讲，不仅自己要学好《基本法》，而且还要组织、督促、辅导下属学好《基本法》，这也是管理者的责任。管理者必须为下属作出榜样，而且其学习的深度与广度也对下属有着直接的影响。

《基本法》为每一个华为人提供出了更新、更高的要求

不可否认，当前公司各个部门以及每个人的工作，与《基本法》的要求还有很大的差距。当然公司不会修改《基本法》，以降低要求，唯一的办法，各部门及每个员工在领会《基本法》的基础上，做好本部门的工作。

《基本法》首先对领导干部尤其是各部门的主管提出了要求，《基本法》提出的一些理念，需要各部门去实践，落实为具体的行动。而究竟如何落实，《基本法》没有作具体的回答，需要管理者发挥自己的聪明才智，去探索和创新。如中研部门如何实施项目管理(第八十七条)，营销部门如何实现营销资源的共享(第二十八条)，财务部门如何实施全面预算控制(第七十七条)，人事管理部门如何建立和完善工资报酬制度(第六十九条)。华为通讯如何建立事业部制(第四十二条)等，都是具有挑战性的课题，都需要各部门管理者将有关理念文字变为现实。在此，提出不可神化《基本法》，因为它还需要华为人实践。

《基本法》对一般员工提出了要求，对于新进入华为的员工讲，首先，面临着一个了解与认同华为文化的问题，如前所述，读《基本法》实际是接受华为文化的启蒙教育，是认识华为并尽快由社会人转变为华为人，尽快融入华为的捷径。而对于其他员工讲，读不懂《基本法》，至少从一个侧面说明自己的素质与能力还有欠缺，还需要不断地进行自我设计与自我开发，以提高自己的管理能力，以迎接公司的选择，因为《基本法》将成为公司“二次创业”的里程碑，随着公司的快速发展，公司将为更多的人开放更多的管理职位，也就是说将有更多人，将赋予管理的责任。如果对《基本法》一知半解，那么你将失去一次公平竞争的机会，或者在竞争中失去优势。

《基本法》也对全体员工的不正当或错误的职务行为和工作行为进行了约束，虽然它不像国家法律那样，有惩罚条款，但《基本法》所做的正面倡导，实际上也从正面的角度提出了劝告和警示。